STUDIU INSTITUTUL PENTRU VIITOR: Cum ar trebui să arate viitorul HR-ului pe piaţa muncii din România?

Un studiu derulat de Institute for the Future ("Institutul pentru Viitor" - organizaţie non-profit cu sediul în California, înfiinţată cu scopul de a ajuta companiile în planificarea pe termen lung) a scos la iveală că, într-o proporţie covârşitoare (85%), joburile care vor exista în 2030 nici măcar nu s-au inventat încă, conform unui comunicat remis redacţiei. Această descoperire este dovada clară pentru modul extrem de rapid în care se succed schimbările pe piaţa forţei de muncă într-un prezent marcat de efectele pandemiei şi de o tehnologizare intensă. Iar observaţia aceasta este valabilă chiar şi pe domenii în care relaţia cu oamenii este o parte importantă a activităţii profesionale, precum HR-ul.

Potrivit sursei citate, o analiză desfăşurată timp de nouă luni în Statele Unite ale Americii, având ca scop conturarea cât mai clară a viitorului domeniului HR, a implicat aproape 100 CHROs (Chief Human Resources Officers), CLOs (Chief Learning Officers) şi vice-preşedinţi de companii. Prin punerea cap la cap a informaţiilor obţinute de la aceştia s-a estimat modul în care rolul specialiştilor în resurse umane va evolua în următorii 10 ani. Rezultatul a constat în definirea a 21 de roluri noi în domeniul HR, menţionându-se în detaliu inclusiv responsabilităţile implicate, precum şi abilităţile necesare pentru a reuşi în fiecare dintre noile roluri.

"Se vorbeşte mult despre aceste noi roluri ale specialistului în HR, precum Strategic HR Business Continuity Director, Chatbot and Human Faciltator, HR Data Detective, Algorithm Bias Auditor, Chief Purpose Planner etc., dar cât de reale pot fi ele într-o organizaţie? Şi cât de valabile pentru piaţa muncii din România?", se întreabă Anca Bratu, Managing Partner Benefiq, companie specializată în managementul proiectelor de digitalizare HR.

"În ultimii 10 ani am lucrat îndeaproape cu peste 250 de specialişti HR în proiecte de transformare a funcţiei HR. Toate proiectele includ o componentă majoră de automatizare/digitalizare dar succesul acestor iniţiative este influenţat în mod substanţial de impactul real pe care aceste schimbări îl produc la nivelul întregii organizaţii. Experienţa ne-a învăţat ca în toate proiectele să pornim de la o grupare a obiectivelor şi schimbărilor targetate în trei categorii principale: Cele care afectează productivitatea şi eficienţa operaţiunilor HR "invizibile" adesea pentru restul organizaţiei, Cele care afectează şi activitatea de zi cu cu zi a celorlalte roluri din organizaţie (ex. self service) şi cele care au potenţialul de a genera beneficii reale din punct de vedere control, eficienţă şi suport decizional (ex. people analytics)", explică Managing Partner-ul Benefiq.

În opinia sa, evoluţia post-pandemie a pieţei indică faptul că proiectele care vizează rezultate în categoria 3 vor creşte semnificativ ca număr/cerere în perioada următoare, atât în companiile multinaţionale cât şi în companiile locale - diferenţierea fiind importantă din punct de vedere al soluţiilor software selectate, companiile multinaţionale implementând din ce în ce mai des soluţii globale care generează provocări locale suplimentare.

"Ceea ce se înţelege poate mai puţin încă este că, pentru a avea rezultate bune, este obligatoriu ca şi competenţele echipei interne HR să se "transforme". Spun transforme pentru că, în general în cadrul departamentelor HR operaţionale întâlnim persoane cu un set de competenţe extrem de diversificat şi dezvoltat. Aceste competenţe trebuie însă completate cu elemente care ţin de gândire analitică, înţelegerea proceselor, limbajul de business etc. Schimbarea denumirii unui post nu este suficientă dacă nu este însoţită de un redesign al modului în care un specialist hr îşi desfăşoară activitatea la locul de muncă şi a modului în care acesta interacţionează cu restul organizaţiei atât la nivelul instrumentelor de lucru cât şi la nivelul "dialogului" propriu-zis. Specialistii HR îşi doresc acest lucru iar companiile au nevoie de acest lucru", continuă Anca Bratu.

Teoretic, la ora actuală, tendinţele globale cele mai pregnante în evoluţia domeniului HR se confirmă şi pe piaţa locală şi se referă în principal la:

• creşterea outsourcing-ului sau mai exact tendinţa de redimensionare în sensul reducerii HC departamentelor interne HR

• participarea activă a managerilor HR în realizarea proiecţiilor de afaceri, împreună cu înţelegerea obiectivelor pe termen lung. În plus, analiza metrică face parte integrantă din funcţiile de bază ale resurselor umane.

• folosirea tehnologiei în desfăşurarea eficientă a activităţii - în special pentru gestionarea echipelor de la distanţă şi pentru analiza muncii lor;

• schimbarea abordarii de la HR generalist la HR specific industriei/culturii organizaţionale etc

În practică, modul în care "piaţa de job-uri HR" răspunde acestor provocari şi tendinţe este relativ diferit:

"Job-urile HR şi conexe reprezintă circa 10% din totalul posturilor disponibile postate pe principalele website-uri de profil din România. Mai puţin de 1% dintre aceste job-uri oferă informaţii referitoare la soft-ul HR utilizat în cadrul departamentului de resurse umane, în timp ce peste 25% dintre ele menţionează, la secţiunea cerinţe, "operare în Revisal", "întocmire documente angajare", "centralizare şi verificare pontaje"; Dintr-un eşantion de 100 job-uri analizate în detaliu, doar 3 fac referire la raportare lunară pentru business, în timp ce 90 includ cerinţe de întocmire a rapoartelor lunare gen d112 etc. Indiferent de nivelul de experienţă bifat, peste 90% dintre detaliile oferite în secţiunea descriere vizează activităţi tranzacţionale, repetitive, din categoria 1 - activitati invizibile pentru restul organizatiei, activităţi care, însă, ocupă peste 70% din resurse si timp. ", explică Anca Bratu. În acelaşi timp, fluctuaţia în departamentele HR este un fenomen cel puţin îngrijorător pentru companii. Conform unui studiu publicat de Linked In la nivel global, HR-ul a înregistrat o fluctuaţie de aproape 15% în ultimele 12 luni, cu 35% peste media totală. Explicaţia ar putea fi tot presiunea operaţională. În opinia mea, nevoile de business, aşteptările şi competenţele specialiştilor HR trebuie să se alinieze iar acest lucru nu este posibil decât într-un model intens colaborativ între departamentele interne HR, echipele de management şi echipele de specialişti în implementarea de soluţii software."

Cu titlu de exemplu, un studiu al Insight222, companie specializată în analiza domeniului HR, a scos la iveală că numai 41% dintre specialiştii în resurse umane se consideră capabili să se implice în conversaţii despre date analitice, iar numai 23% se simt confortabil să folosească instrumente de analiză fără a avea nevoie de îndrumare, subliniază sursa citată.

"Din estimările noastre, pe termen lung, "data analytics" va fi o abilitate cheie necesară pentru toate rolurile din HR, nu doar un rol izolat/ dedicat".

Alte lucrări de specialitate au identificat o corelaţie directă între lipsa abilităţilor analitice şi eficienţa şi încrederea redusă în rândul profesioniştilor în HR. Din păcate, de cele mai multe ori, fişa postului de membru al departamentului de resurse umane este adeseori încărcată cu sarcini tranzacţionale, fără a fi echipată pentru desfăşurarea unei activităţi care să aducă plus-valoare personal şi pentru companie.

"Din experienţa aplicată am observat că proiectele etapizate de digitalizare sunt o soluţie extrem de eficientă care asigură beneficii pentru companie dar şi dezvoltarea personala a membrilor echipelor de HR şi implicit stabilitate operaţională. Prioritizarea investiţiilor în acest tip de iniţiativă este un punct critic pentru viitor. În general, companiile româneşti consideră ca investiţiile necesare sunt majore dar în realitate sunt multe soluţii eficiente din punct de vedere costuri - beneficii care pot fi analizate şi implementate", conchide Anca Bratu în comunicat.