MAGNETICO BUCUREŞTI 2022: Securitatea jobului, atmosfera în organizaţie şi atractivitatea salariului sunt cele care primează pentru angajaţi

Pe 6 decembrie 2022, a avut loc la Bucureşti o nouă ediţie a conferinţei "MAGNETICO. How to attract and retain talents improving employer branding and creating meaningful HR practices". Evenimentul s-a desfăşurat în format hibrid şi a fost dedicat specialiştilor de HR şi Employer Branding. Astfel, 20 de experţi internaţionali şi români au vorbit despre provocările în atragerea de noi candidaţi, în contextul competiţiei acerbe pentru talente, cât şi despre reţeta ce poate asigura succesul în recrutare.

Vă invităm să descoperiţi punctele cheie ale evenimentului, ce a inclus sesiuni de prezentări şi două panelur. Cei care nu au ajuns la eveniment pot solicita înregistrarea conferinţei pe site-ul BusinessMark, în secţiunea On Demand.

SESIUNEA I

Eva Baluchova, Employer Branding Strategist, Wearebridge.io | Peoplefinders, a deschis prima sesiune cu o prezentare despre strategiile prin care organizaţiile îşi pot clădi un brand de angajator solid.

"Când vine vorba despre strategie, trebuie să ne asigurăm că ceea ce construim este solid, că va rezista mai mult de un an şi că abordarea noastră va fi stabilă. Primul pas în a depăşi aşteptările talentelor este să cunoaştem aceste aşteptări. Dacă nu înţelegem ce aşteaptă audienţa noastră de la noi, nu vom putea să convingem şi nici să fim diferiţi, pentru că dacă ai o poziţie care nu este relevantă pentru audienţă, atunci talentele nu vor alege să se alăture companiei tale sau nu vor sta prea mult timp în companie.

Trebuie să fim relevanţi, pentru că relevanţa vinde, în timp ce a fi irelevant nu face altceva decât să enerveze oamenii. Sunt multe metode prin care poţi ieşi în evidenţă şi să fii valoros. Trebuie să analizezi şi să identifici ce te face unic. Când îţi doreşti cu adevărat să construieşti strategia de Employer Branding, trebuie să ai o abordare centrată pe oameni - poţi face asta prin mesaje care sunt autentice, împărtăşite, asumate şi aplicate. Atât ceea ce spui, cât şi modul prin care o spui, sunt factori importanţi în a lăsa o impresie pozitivă asupra oamenilor. Ar trebui să fim foarte atenţi la cum se prezintă competiţia noastră. A fi prezent în vieţile oamenilor duce la crearea de amintiri. Dacă vrei ca talentele să îşi amintească de tine, ai nevoie de repetiţie şi perseverenţă", a spus ea.

În continuare, Dumitriţa Ghenciu, Employer Branding Strategist, Bosch Romania, a explicat de ce este important să vorbim despre dorinţele, motivaţiile candidaţilor, dar şi despre fricile lor.

"Pentru candidaţi, securitatea jobului, atractivitatea salariului şi a beneficiilor, echilibrul între viaţa personală şi profesională, oportunităţile de învăţare şi dezvoltare sunt elemente cruciale în momentul în care aleg un angajator. Avem o competiţie acerbă, astfel că pentru noi este foarte important să ne reţinem colegii. O analiză comparativă între criteriile de alegere a angajatorilor şi motivele pentru care aleg să rămână într-o organizaţie arată că securitatea jobului, atmosfera în organizaţie şi atractivitatea salariului sunt cele care primează. Sunt aspectele care afectează direct nivelul lor de fericire la job, de echilibru la job şi acasă. Noi, ca organizaţii şi ca oameni de branding, depunem un efort foarte mare pentru a sintetiza în câteva cuvinte ceea ce vrem să le transmitem candidaţilor. Tindem să gândim în slogane, însă candidaţii au nevoie de exemple foarte relevante şi de soluţii practice, elemente care au impact asupra lor. Mai mult, activităţile de promovare se suprapun pe timpul de relaxare de pe Social Media, timp cu familia, colegi şi este timpul pe care îl acoperă şi alte tipuri de campanii."

Barbara Zych, CEO, Employer Branding Institute, a vorbit în cadrul conferinţei despre cum organizaţiile pot folosi datele şi tehnologia pentru a consolida vizibilitatea brandurilor la nivel global.

"Sunt nouă componente de bază în Employer Branding pe care trebuie să le stăpânim şi înţelegem şi care ajută la creşterea brandului în mod organic. Aici sunt incluse trei elemente: Profilul, EVP-ul şi Experienţa; trei perspective - cea a HR-ului, cea a candidaţilor şi cea a angajaţilor, şi trei dimensiuni: Adecvarea, Perseverenţa şi Unicitatea. Este crucial să înţelegem aceste elemente, pentru că ele te ajută să construieşti o strategie de brand eficientă.

Când vine vorba de brandul nostru de angajator, modelul nostru de operare este simplu - constă în a percepe EVP-ul ca pe un produs pe care vrem să îl vindem ca experienţă. Trebuie să înţelegem: cui îi vindem produsul, care este profilul clientului? Este, de asemenea, important să ştim ce anume vindem, pentru că acel produs este EVP-ul nostru. Care produs ar trebui să aibă o latură raţională şi care ar trebui să aibă o latură emoţională? Apoi trebuie să înţelegem cum putem construi experienţa şi cui vindem. Ce procese folosim pentru a construi următoarea experienţă? Aceste elemente conduc spre achiziţia de talente şi spre retenţie - dacă vrei să ai impact, trebuie să înţelegi aceste elemente."

Politicile de wellbeing pot crea o experienţă mai bună pentru angajaţi, a punctat Irina Alionte, Fondator, Bodyshape Transformation Centre.

"Vorbim despre politici de wellbeing care creează cea mai bună experienţă pentru angajaţi. Un bun punct de plecare este să ne uităm pe studii - care sunt top 5 priorităţi de HR, la nivel global, în 2023. Pe locul 3 se regăseşte îmbunătăţirea experienţei angajaţilor. Cum putem face asta? Una din cele mai bune metode pentru a îmbunătăţi experienţa angajaţilor este prin oferirea de programe de wellbeing - fie că vorbim de programe online sau offline.

Dacă ne uităm la studiile care au cercetat motivul pentru care companiile investesc în wellbeing sunt diverse, în funcţie de zona de pe glob din care fiecare companie face parte. În Europa, îmbunătăţirea experienţei angajaţilor se află pe primul loc ca motivaţie principală. În România, angajaţii care au o stare de sănătate, de energie, de vitalitate bună sunt mai implicaţi şi au de 6.5 ori mai puţine zile de concediu medical. O companie care cultivă starea de bine a angajaţilor are de 200% şanse să îşi surclaseze din punct de vedere financiar competitorii şi raportează rate de fluctuaţie a personalului cu 50% mai mici. Putem face asta prin programe de wellbeing atent implementate şi gândite.

Când vorbim de wellbeing, la ce ne referim? Este, oare, vorba să avem nişte abonamente la săli de fitness la preţ redus sau preferenţial pentru angajaţii noştri? Ei bine, nu. Vă provoc să gândim la nivelul următor, să creăm o cultură de wellness în cadrul fiecărei companii, astfel încât oamenii să simtă că angajatorului îi pasă de starea lor de bine, iar toţi să devină o comunitate interesată de un stil de viaţă sănătos."

De la Lana Gabrijelić, Employer Branding Business Partner, Getir, am aflat care sunt cele şase etape cheie ale experienţei angajatului în organizaţie şi de ce este important să acordăm o atenţie aparte acestora.

"În majoritatea timpului, colaborăm cu celelalte departamente. În Employer Branding, valoarea reală vine din conectarea tuturor etapelor: atragere de talente, recrutare, onboarding, dezvoltare în cadrul companiei şi separare de aceasta. În funcţie de specific, o parte din aceste etape ar putea să nu fie la fel de importante pentru o companie cum sunt pentru altele, astfel că noi, ca profesionişti în Employer Branding, trebuie să ne întrebăm cum se reflectă valorile organizaţiei în strategia noastră.

În calitate de profesionişti în domeniu, trebuie să ştim de toate. Trebuie să fim oameni de marketing, copywriters, susţinători de prezentări, ambasadori, organizatori de evenimente, strategi, facilitatori în relaţia cu leadershipul. Toate aceste abilităţi pot varia şi chiar dacă ştim câte puţin din fiecare, este dificil să fim experţi în absolut orice. Astfel, ce ar trebui să facem este să ne concentrăm atenţia asupra acelor abilităţi pe care le stăpânim cel mai bine sau asupra acelor elemente care sunt adecvate pentru un proiect.

Trebuie să fim, totodată, povestitori. Trebuie să le arătăm oamenilor că e în interesul lor să se asigure că tot ce fac este în concordanţă cu direcţia brandului. Este, totodată, esenţial să ne asigurăm că valorile pe care încercăm să le promovăm la nivel de brand sunt promovate şi de angajaţi şi că atunci când ei se ocupă de un proiect au în vedere cum şi dacă reflectă acesta valorile şi vocea companiei. La finalul zilei, suntem mai degrabă facilitatori decât făuritori. Cred că aici apare diferenţa dintre modul în care este perceput Employer Branding-ul şi care anume este obiectivul nostru. Trebuie să motivăm stakeholderii, liderii, celelalte departamente. În acelaşi timp, să nu neglijăm datele - acestea ne sunt prieteni, chiar dacă interpretarea lor poate fi o provocare."

Tímea Mozgirs, International Business Development, Blue Colibri International, a încheiat prima sesiune de prezentări, vorbind despre cum organizaţiile trebuie să acorde o mai mare atenţie EVP-ului.

"EVP-ul este ceva ce organizaţia, compania şi cultura le oferă angajaţilor la schimb oamenilor pentru abilităţile, experienţa şi talentul lor. Când vorbim despre EVP, organizaţiile şi specialiştii în Employer Branding trebuie să fie foarte buni la comunicarea în exteriorul organizaţiei.

Trebuie să folosim soluţii digitale, să acordăm atenţie modului în care se schimbă nevoile consumatorilor - tuturor ne place să ne uităm la filmuleţe scurte. Vorbim cu chatboţi în viaţa personală şi atunci când aplicăm la un job. Poate că avem printre noi şi influenceri corporate. Vedem oameni din echipe cărora le place să recurgă la o comunicare profesională pe platformele sociale - foarte mulţi manageri şi lideri se simt confortabil să împărtăşească în online experienţele lor atunci când îşi construiesc brandul personal. Dar, pe de altă parte, întâlnim multe situaţii când organizaţia uită să facă aceste lucruri şi la nivel intern: suntem foarte buni la comunicarea externă, generăm conţinut de calitate, însă apoi observăm că nu se întâmplă nimic în interiorul companiei. Iar dacă se întâmplă ceva, sunt acele strategii clasice: postere lipite pe pereţi, newslettere. Podcasturile au devenit o nouă metodă pentru a face educaţie digitală, dar care contribuie şi la strategia de Employer Branding, pentru că mulţi lideri sau manageri sunt invitaţi să dea interviuri sau să vorbească cu oamenii.

Uităm să folosim aceste instrumente în organizaţia noastră. Pentru cei care deja fac parte din organizaţie, prima lor interacţiune este cu oamenii sau cu tehnologia - învaţă noi procese şi modul în care trebuie să lucreze. Noi credem că viitorul este unul al platformelor integrate, în care te poţi ocupa de tot şi nu mai ai nevoie de 10 instrumente diferite pentru a face pontajul, a discuta cu colegii, a găsi documentele necesare pentru muncă. Prin modificarea conţinutului consumat, am realizat că este dificil să ajungem la toată lumea pe acelaşi canal, folosind conţinutul potrivit specificului lor, astfel că aceste platforme ar putea să ne ofere opţiunea de a personaliza comunicarea."

Magnetico Bucureşti a continuat cu un panel de dezbatere la care au participat: Mădălina Stoian (Microsoft), Andra Ardeleanu (Bunge), Georgiana Andrei (Reţeaua de sănătate Regina Maria), Liviu Anghel (Genpact) şi Corina Anghel (Avon Southeast-Europe), în cadrul căruia au fost abordate teme precum viitoarele generaţii de angajaţi, work-life balance, wellbeing, despre dificultăţile ce apar în atragerea şi păstrarea talentelor.

În ultimii ani, accentul pe Employer Branding a crescut semnificativ în rândul companiilor, a explicat Mădălina Stoian, Senior HR Manager, Microsoft.

"Orice companie se transformă, mai nou, într-o companie digitală. Avem nevoie să ne dezvoltăm în permanenţă tehnologiile şi competenţele digitale şi să continuăm să fim mai apropiaţi de ceea ce înseamnă munca flexibilă. În Microsoft, când vorbim de Employer Branding, vorbim în primul rând de cultura companiei, o cultură care ia în calcul pasiunile şi viziunea oamenilor în ceea ce priveşte creşterea profesională. Aş enumera pe scurt câteva aspecte: acces la oportunităţi de învăţare şi dezvoltare, politica flexibilă de lucru şi pachetul compensator - care e important să fie aliniat la piaţa muncii.

Când vorbim de flexibilitate, în cadrul Microsoft am implementat modelul hibrid ca pe o oportunitate de a atrage şi reţine talente diverse şi avem un feedback foarte bun din partea angajaţilor, care decid modul în care şi de unde lucrează. Dezvoltarea profesională trebuie sa fie un proces atent şi e important să încurajăm oamenii să inoveze în timp ce rămân ei înşişi. Ne dorim să creăm o cultură a învăţării continue în timpul programului de lucru - pentru că astfel le creăm echilibru între viaţa profesională şi viaţa personală. Când vorbim despre viitor, este esenţial să ne uităm la ce putem face astăzi pentru ca oamenii să fie pregătiţi pentru joburile de mâine. Toate companiile vor avea nevoie de şi mai mulţi specialişti cu competenţe digitale din ce în ce mai avansate, iar Microsoft îşi propune nu doar să îi atragă, ci şi să îi sprijine să se formeze şi să îşi construiască o carieră".

De aceeaşi părere este şi Andra Ardeleanu, CEE Talent Acquisition Lead, Bunge, care a punctat că se observă o nevoie tot mai semnificativă ca organizaţiile să investească în Employer Branding .

"A crescut nevoia de Employer Branding - ai tot interesul ca o mare parte din candidaţii tăi să îţi caute activ anunţurile sau să trimită aplicaţii spontane. Un nume cunoscut, vizibil, ajută foarte mult. Intră pe piaţă şi tânăra generaţie, iar ei sunt interesaţi şi de produse, servicii, dar şi de zona de sustenabilitate şi, cu cât ai un brand mai responsabil, mai activ, ei vor dori să ţi se alăture.

Noi am constatat că trebuie să intervenim activ şi în relaţia cu instituţiile de învăţământ - de exemplu, pentru zona de inginerie angajăm o gamă destul de largă de oameni cu pregătire tehnică şi, de aceea, este necesar să ne promovăm încă de când aceştia sunt studenţi. Ne bucurăm că instituţiile sunt tot mai deschise spre a îşi inova programa în baza sugestiilor primite de la partenerii din business, a deschide porţile spre vizite. Cred că, cu cât mai devreme intri în contact cu viitorii potenţiali angajaţi şi te faci cunoscut, cu atât mai benefic va fi.

Noi avem şi programe dedicate pentru tinerii absolvenţi de facultăţi tehnice- astfel, le prezentăm mai multe opţiuni de activitate în departamente diferite, pentru a putea înţelege mai bine specificul nostru", a spus ea.

În acest context, companiile trebuie să fie cât mai autentice şi să fie atente la nevoile angajaţilor, a explicat Georgiana Andrei, Director Vânzări Divizia Abonamente, Reţeaua de sănătate REGINA MARIA.

"Perioada pe care o trăim acum este foarte mult despre autenticitate. Mă uitam de curând la proiectele de wellbeing pe care le-am făcut anul acesta şi am observat că foarte bine funcţionează atunci când liderii, cei din top management, sunt implicaţi în respectivele proiecte. Dacă, de exemplu, lansăm un proiect care spune că sănătatea psiho-emoţională a angajaţilor noştri este foarte importantă, contează foarte mult să fie cineva din top management vine şi povesteşte cum a trecut printr-o perioadă grea şi cum l-a ajutat pe el, poate, psihoterapia. Dacă este doar un program care este lansat doar de un furnizor extern, dar care nu este trăit de nişte sponsori interni care, ideal, sunt cât mai vizibili la nivel de companie, atunci este greu - nu vor avea acelaşi nivel de adopţie. Această autenticitate e un lucru tot mai prezent şi cred că este foarte căutat de oameni în această perioadă (...).

Când vorbim despre burnout, foarte mulţi îşi iau concedii medicale pe alte motive atunci când nu se simt bine emoţional - încă nu avem obişnuinţa de a spune că ne luăm o zi liberă când avem o stare proastă sau nu ne putem concentra la taskurile noastre.

Pandemia a normalizat discuţiile despre psihoterapie. Potrivit unui studiu, mai mult de jumătate dintre respondenţi spun că au simţit nevoia să vorbească cu cineva din afara familiei despre dificultăţile prin care trec. Tot peste jumătate au spus că sănătatea lor emoţională nu a fost foarte bună. Simţim că este mai multă deschidere pe acest subiect - vedem acest lucru prin consumul de psihoterapie, dar şi de cealaltă parte, unde oamenii de HR întreabă ce includ abonamentele atunci când vine vorba de servicii de psihoterapie. Începem să înţelegem că a merge la psiholog este la fel de normal ca a merge să-ţi faci un control la medic", a spus ea.

Această nevoie tot mai pronunţată de work-life balance vine în contextul în care pare să trăim o "revoluţie a sinelui", este de părere Corina Anghel, People Lead, Avon Southeast-Europe.

"Observăm în ultimul timp o revoluţie a sinelui. Faţă de generaţiile noastre, pentru care cariera era o componentă identitară foarte puternică, acum am început să ne uităm foarte mult în interior, să încercăm să ne definim fără factorii externi, să ne întrebăm cine suntem, ce ne face fericiţi. Munca pentru alţii nu mai este atât de atractivă - de aceea vorbim atât de mult despre engagement. Nu mai este ca pe vremuri, când te identificai foarte mult cu meseria ta. Acum oamenii se definesc prin ei înşişi. Astfel, este nevoie de Employer Branding pentru a-l ajuta pe om să-şi dea seama cum, în relaţia cu tine, el poate să fie fericit sau îşi poate manifesta acest sine", a punctat ea.

În acest context, companiile trebuie să acorde o atenţie mai mare şi feedback-ului venit din partea angajaţilor, a continuat Liviu Anghel, EMEA & Philippines Talent Acquisition Lead, Genpact.

"Noi am făcut o schimbare care s-a transformat într-o mini-revoluţie. În urmă cu trei ani, chiar înainte de pandemie, am implementat un tool care permite feedback în timp real din partea angajaţilor, la anumite intervale de timp: 15 zile de la angajare, 30 de zile de la angajare şi apoi la fiecare trei luni. Nu mai aşteptăm să se facă employee surveys o dată pe an, iar apoi să dureze până sunt analizate datele şi să mai aşteptăm încă un an până la implementarea de noi acţiuni. Astfel, prin acest sistem, managerii văd ce feedback au din partea echipelor. Este foarte important pentru noi feedbackul din partea angajaţilor - orice lider este preocupat de clienţi, de partea de productivitate şi astfel, poate pierde din vedere ce au în gând propriii angajaţi. Acest tool ajută şi putem lua acţiuni mult mai repede şi mult mai agile, fără să mai aşteptăm atât de multe luni."

SESIUNEA A II-A

Dina Alvarez, Employee Experience & Internal Communications Director, Leroy Merlin, a deschis cea de-a doua sesiune de prezentări, vorbind despre importanţa ca organizaţiile să acorde atenţie experienţei angajaţilor, pentru a menţine gradul de satisfacţie şi de retenţie al acestora.

"Când vorbim despre Employee Experience, este foarte important să ascultăm atât angajaţii, cât şi business-ul. Am implementat în Leroy Merlin două proiecte cu impact. Primul a fost să identificăm simetria dintre experienţa angajaţilor şi cea a clienţilor şi momentul în care acestea se intersectează. La finalul zilei, măsurăm experienţa oamenilor - pe cea a angajaţilor şi pe cea a clienţilor. În această interacţiune, sunt momente în care faci ceva pentru clienţi pentru a crea o experienţă pozitivă pentru angajaţi.

Al doilea proiect a fost să trasăm o viziune pentru 2030 în Leroy Merlin. Facem asta împreună, la nivel global, în calitate de companie internaţională, un sistem cu 80.000 de angajaţi.

Aceste două proiecte ne definesc EVP-ul şi este interesant că, deşi suntem o companie internaţională, depunem eforturi pentru a răspunde întrebării: cum diferă Leroy Merlin de alte companii şi de ce vor oamenii să lucreze aici?

Un alt proiect este brandul uman - pentru a defini un brand puternic, trebuie să folosim poveştile pentru a conecta oamenii cu organizaţia noastră într-un mod mai profund şi mai sensibil. Aceste conexiuni creează un mediu al încrederii şi generează mai mult engagement în interiorul companiei. Aceste proiecte sunt fundamentele în strategia de atragere şi retenţie a talentelor, în timp ce lucrăm şi diferite părţi din business. Strategia mea este să ascult atât reprezentanţii business-ului, cât şi angajaţii", a spus ea.

Acest subiect a fost abordat şi de Mihaela Scurtu, HR Director România, LEONI: "Într-o piaţă marcată de lipsa forţei de muncă, de instabilitate socială, politică, ca organizaţie există un nivel mare de aşteptări, atât din partea salariaţilor, cât şi a clienţilor, dar şi a nevoilor de business. LEONI este în continuă dezvoltare şi transformare.

Începând cu 2021, LEONI a început un proces de transformare organizaţională worldwide, care contribuie la integrarea viziunii de business, dar şi a integrării brandului de angajator mult mai mult. Este un proces de transformare, iar noi ne-am dat seama că e important să ne păstrăm calmul, flexibilitatea întotdeauna, întrucât acestea sunt cuvinte cheie într-o perioadă incertă.

Fără o adaptare continuă şi fără a ne apleca constant către angajaţii noştri de bază, nu o să reuşim să ne menţinem nivelul de performanţă cu care suntem obişnuiţi.

Noi am început să fim mai aproape de oameni şi, ca echipă de HR, să contribuim mai mult la relaţia cu colegii din shopfloor. Am devenit mult mai prezenţi, mult mai disponibili pentru colegii din zona de producţie. Îi aşteptăm şi în birou, însă este mult mai apreciată iniţiativa de a ne duce noi către angajaţi. Am lăsat acest proiect în luna august, la fabrica din Bistriţa, şi am observat care sunt cele mai frecvente subiecte abordate în cadrul acestor întâlniri. Astfel, fiind prezenţi acolo, HR-ul are o astfel de relaţie cu salariaţii şi ne-am dat seama că cel mai important pentru a valida proiecte ce vin în întâmpinarea satisfacţiei angajaţilor sau în creşterea motivaţiei sau a stabilităţii este să le fim aproape. Observăm că, de la zi la zi, colegii noştri vin tot mai des spre echipa de resurse umane."

Liviu Ion, Employee Experience, University Relations & Employer Branding GM, Renault Grup Romania, a prezentat la Magnetico Bucureşti campaniile de Employer Branding pe care le face organizaţia, în special în rândul tinerilor.

"Vorbind de Employer Branding, noi am plecat de la purpose - ducem mobilitatea mai departe şi apropiem oamenii. În ultimul an, am încercat să mergem pe teren, să ne apropiem de oameni. Am plecat într-o călătorie cu tehnologia, diversitatea şi cu binele, am făcut împreună noul site de cariere al Renault. Am lansat o poveste, prin opt campanii media şi am creat multe evenimente, pentru că după doi ani de pandemie în care am stat mult în casă, am ieşit pe teren - publicul nostru ţintă are între 18 - 20 ani şi, chiar, între 15 şi 35 de ani, pentru că nu lucrăm doar cu universităţile, ci şi cu liceele, cu învăţământul dual (...). Avem campanii de recrutare de stagiari, avem de peste 20 de ani proiectul Drive Your Future, prin care studenţii pot face practică în organizaţia noastră. Suntem foarte aproape de studenţi, mai ales în trei centre universitare: Bucureşti, Piteşti şi Târgovişte. Am fost la evenimente, am stat de vorbă cu sute de studenţi. În luna mai, am fost la Poli Auto Fest, unde am avut un stand, apoi la Career Day, dar şi la ceremoniile de absolvire. Ne-am apropiat de studenţi şi în cadrul evenimentului Engineering Days, unde am invitat 400 de studenţi de la cele trei universităţi să vină la Renault Technology Romania şi să vadă exact ce se întâmplă acolo. Au stat cu ingineri care le-au explicat ce este de făcut", a spus el.

Cea de-a doua sesiune de prezentări a fost încheiată de Magdalena Krupa, Strategic HR, CEO, Organizational Transformation Leader, Mentor& Coach şi Mariola Czechowska-Fr±czak, facilitator, coach, mentor, care au vorbit despre cum liderii trebuie să privească dincolo de VUCA şi BANI, astfel încât să gestioneze provocările în vremuri instabile.

"Cum putem conduce organizaţia în perioade de haos? Ne putem uita la noi înşine, ne putem uita la alţi oameni dintr-o perspectivă emoţională şi socială. Putem căuta alte perspective - mai exact, o inteligenţă colectivă. Când privim spre activităţile de business de zi cu zi şi la experienţele pe care le avem cu cei din top management, trebuie să avem în vedere o perspectivă de mentorat şi mai puţin una ce are la bază latura emoţională şi inteligenţa socială. E foarte important să avem în vedere inteligenţa colectivă", a spus Mariola.

La rândul său, Magdalena a continuat precizând că organizaţiile ar trebui "să păşească spre viitor pe aripile optimismului.""A investi în optimism înseamnă să ai o monedă de schimb pentru a insufla optimism oamenilor din echipe, cât şi liderilor. Putem găsi multe definiţii pentru ce presupune acest optimism, dar trei elemente sunt esenţiale: flexibilitatea mentală, speranţele realiste şi potenţiala putere", a continuat ea.

În ultima parte a conferinţei, s-a discutat despre modelele de lucru flexibile, oportunităţile de dezvoltare pe care le caută noile generaţii de candidaţi, semnificaţia muncii, în cadrul panelului la care au participat: Ariadna Stamatopol (Adobe EMEA Engineering), Ioana Vişa (MassMutual România), Eduard Drăghici (Thales), Irina Alionte (Bodyshape Transformation Centre) şi Zoe Dobre (Restaurantele City Grill).

Noile generaţii de cadidaţi vor ca munca lor să aibă un sens, un scop, este de părere Ariadna Stamatopol, Talent Acquisition Manager, Adobe EMEA Engineering.

"Concurenţa este un lucru cum nu se poate mai bun. Ştiţi cum se spune: «the right talent will find the right opportunities». Am văzut mult interes faţă de zona de purpose: candidaţii se întreabă care este scopul pe care l-ar avea în organizaţie, care este binele pe care l-ar putea face. Contează şi oportunităţile de dezvoltare pe care aceştia le au pe termen mediu.

Eu cred că din ce în ce mai mult va fi prezentă în discuţiile despre integrarea noilor generaţii partea de impact. Adică nu vom mai defini rolul clar în programul de muncă, într-un specific al livrabilelor, ci de impactul pe care un anumit individ îl poate oferi, în condiţiile care îl facilitează pe el/ea. Cu automatizarea va fi destul de importantă zona de creativitate şi impactul pe care îl oferi tu puţin, poate, în afara paradigmei clasice şi într-o tranziţie logică."

În acelaşi timp, sunt domenii, precum zona de IT, unde candidaţii îşi doresc să aibă oportunitatea de a contribui activ la dezvoltarea unor proiecte, asupra cărora să îşi poată pune amprenta, a explicat Ioana Vişa, Employer Branding and Communications Manager, MassMutual România.

"Pentru noi a fost extrem de dificil să ne poziţionăm ca angajator şi să ne creştem echipa, când am intrat pe piaţa din România. Bineînţeles, încă de la momentul zero, a fost important să ne poziţionăm într-un mod cât mai onest. Ne-am poziţionat ca un start-up şi am putut să le oferim oamenilor posibilitatea să crească, să îşi pună amprenta asupra unor proiecte. Asta a venit cu provocări, însă mulţi dintre colegi au apreciat-o. Centrarea în jurul oamenilor a fost extrem de importantă pentru noi, la fel ca şi cea de exprimare a opiniilor. Suntem extrem de vocali, avem multe păreri, însă asta permite creştere, explorare şi facilitează un mediu divers, pe care vrem să îl avem şi la care ţinem foarte mult."

În contextul în care "exodul creierelor" este o problemă reală, organizaţiile trebuie să depună eforturi pentru a convinge talentele să rămână în organizaţiile lor, a explicat Irina Alionte, Fondator, Bodyshape Transformation Centre.

"Ne confruntăm cu exodul creierelor şi, astfel, cred că e important să reţinem oamenii buni în ţară. Dacă vrem ca oamenii valoroşi să nu mai plece din ţară, e bine să depunem efort şi în direcţia asta - e important nu doar cum comunicăm în extern, ci şi cum ne tratăm echipele, pentru că angajaţii noştri sunt ambasadorii noştri. Vorba se duce în industrie, indiferent de ce postezi pe social media, astfel că se va afla cât de mult îi pasă angajatorului de tine, dincolo de partea salarială. Un brand de angajator puternic ne ajută să atragem un pool cât mai mare de candidaţi, la costuri mai mici (...).

Pe partea de wellbeing, nu pot decât să fiu optimistă - este foarte mult loc de creştere, pentru că avem o populaţie inactivă, suntem pe locul doi ca sedentarism în Europa. Ca să ajungem la media europeană, avem mult loc de creştere şi cred că tot mai multe branduri, urmând modelul din străinătate, or să aleagă să ofere partea aceasta pentru echipe şi pentru angajaţi - tot ce ţine de sănătate fizică, emoţională, psihică. Practic, pe lângă fişa postului, să arate angajatorul că îi pasă de oameni şi că se preocupă, pentru că sănătatea înseamnă stare de bine, deci fericire şi productivitate la locul de muncă", a spus ea.

De aceeaşi părere este şi Zoe Dobre, HR Director, Restaurantele City Grill, care a vorbit despre cum în anumite industrii, mediul privat a devenit mai implicat în zona de educare a tinerilor, prin învăţământul dual, pentru a contribui, într-o măsură, la asigurarea continuităţii fluxului de candidaţi.

"Noi, în domeniul restaurantelor, nu cred că avem un competitor direct, însă suntem în competiţie cu multe alte industrii. Eu nu simt că fac Employer Branding pentru a atrage candidaţi, ci facem asta ca business pentru a inspira. Vrem să aducem tinerii spre noi, să oferim o alternativă, o oportunitate, într-o industrie care moare pe zi ce trece. Încercăm să luăm tinerii de cât mai devreme - avem învăţământ dual, mergem în universităţi. Încercăm să readucem tinerii spre industria noastră.

Noi am început de la focus grupuri pe toate nivelurile din organizaţie şi, prin joacă, i-am întrebat pe oameni unde ar căuta un job dacă ar trebui să o facă, cum ar vrea să fie scris un anunţ de angajare. Am vrut să aflăm ce îi ţine în organizaţie - noi ne-am legat mult de conceptul de familie, pentru că acesta a fost diferenţiatorul perceput de oamenii noştri", a precizat ea.

Un alt subiect abordat în cadrul panelului a fost cel al modului în care se vor schimba joburile în viitor şi ce pot face organizaţiile pentru a ţine pasul cu toate aceste transformări. Astfel, Eduard Drăghici, Employer Branding Manager, Thales, a precizat: "Companiile, la nivel global, au început să fie tot mai atente la brandul de angajator. În România, ne uităm din ce în ce mai des la imaginea pe care o proiectăm în piaţă - într-un fel, am şi fost forţaţi să facem asta, având în vedere că piaţa este foarte provocatoare în multe industrii, unde există competitivitate între angajatori şi nevoia de a menţine talentele în organizaţie.

Pentru noi, este destul de important să ne poziţionăm în piaţă ca unul din angajatorii doriţi de candidaţi şi să proiectăm o imagine autentică în piaţă, astfel încât să reflectăm realitatea pe care o vor găsi în intern atunci când se alătură (...).

Dincolo de joburile viitorului şi de cum vor arăta ele - pentru că unele vor dispărea, iar altele vor continua să apară - cred că şi modul în care ne vom raporta la muncă şi ce înţelegem prin colaborare se vor schimba tot mai mult în viitor. Contractul de 8 ore de muncă şi 40 de ore pe săptămână va fi una dintre formele de colaborare. Deja vorbim de săptămâna de lucru de patru zile din ce în ce mai des. Noi, la Thales, respectăm cele 40 de ore de lucru, însă avem short Fridays - distribuim diferit acele ore, astfel încât vinerea să terminăm treaba la ora 15:00. Şi la nivel de legislaţie probabil că se vor mai schimba lucrurile - până la urmă, suntem constrânşi şi de legislaţie din anumite puncte de vedere, dar stă şi în puterea noastră, ca angajatori, să încurajăm astfel de modificări."