Tomorrow@Work: " Schimbarea, flexibilitatea şi adaptarea sunt trei factori cu rol determinant asupra viitorului departamentului de HR"

În perioada 24-25 iunie 2020, BusinessMark a organizat cel de-al 30-lea eveniment de HR. Ediţia de anul acesta a marcat şi o premieră, "Tomorrow@Work" fiind prima conferinţă din această serie care s-a desfăşurat exclusiv în mediul online.

Pe parcursul celor două zile, specialişti români şi internaţionali au analizat şi dezbătut trei factori cu rol determinant asupra viitorului departamentului de Resurse Umane şi a organizaţiilor: "schimbarea", "flexibilitatea" şi "adaptarea" la noul context, generat de pandemia de Covid-19.

Evenimentul a fost structurat sub forma a două paneluri de dezbatere, urmate de prezentări individuale susţinute de invitaţii speciali.

"Tomorrow@Work Online" - ZIUA I

Prima zi a evenimentului a debutat cu un panel de dezbatere, în cadrul căruia specialişti din şapte companii au discutat despre provocările muncii remote în peroada pandemiei, recrutare şi reorientare profesională în perioada pandemiei, beneficiile preferate de noii angajaţi în noul context, retenţie, employee experience & employer branding.

Pandemia a schimbat modul de lucru, astfel că şi metodele de evaluare a performanţei angajaţilor se schimbă. În acest context, DANA DOBRESCU (Corporate & Government Affairs Manager, Mondelēz International) a punctat că mai important este în acest context ca liderii să se gândească la siguranţa echipei şi a organizaţiei.

"Noi avem nişte obiective setate şi evaluăm indicatorii de performanţă. Nu cred că se pune problema că angajaţii noştri nu performează. Ei lucrează de acasă şi performează mult mai mult. Nu cred că focusul este să testăm angajaţii - se vede eficienţa lor. Cred că cel mai important este acum să ne gândim la siguranţa businessului, la siguranţa angajaţilor, la siguranţa relaţiei cu clienţii şi ca toate celelalte să ajungă la consumatori", a explicat ea.

Un alt lucru pe care pandemia de Covid-19 l-a schimbat a fost legat de integrarea noilor colegi în echipă: "Am avut şi noi colegi noi care au venit în perioada aceasta la birou. Avem tot felul de întâlniri virtuale, i-am introdus treptat, dar este complicat. Nu ai cum să simţi spiritul companiei de la distanţă. Interacţionează cu colegii, prin natura joburilor, dar este dificil să simtă spiritul informal din companie", a mai adăugat Dana.

Despre acest subiect a vorbit şi MĂDĂLINA PRECUP (Country Human Resources Manager, Bombardier Transportation): "Am avut şi noi colegi care s-au alăturat şi am încercat din prima zi să le oferim suportul şi încrederea că o să funcţionăm bine. Pe partea de onboarding, avem un sistem implementat la nivelul companiei, astfel încât să îi asociem un "buddy facilitator", care are scopul de a-l integra în organizaţie. Am pus un focus mult mai mare pe partea aceasta. Evident că relaţiile şi interacţiunile au fost mult mai frecvente, pentru ca ei să înţeleagă procesele, cum merge businessul, că suntem stabili, să înţeleagă programele de dezvoltare, pentru că ei au luat o decizie de a-şi schimba joburile într-un context destul de instabil. Am vrut să îi încurajăm că decizia lor a fost una bună şi că există aici o oportunitate pentru ei şi că lucrăm în acea direcţie."

O altă preocupare a organizaţiilor în această perioadă este legată de starea de bine a angajaţilor, a punctat GEORGIANA ANDREI (Corporate Sales Director, Reţeaua privată de sănătate REGINA MARIA).

"Nu ştiu neapărat dacă observăm un shift în ceea ce priveşte nevoile angajaţilor, ci mai mult că anumite trenduri pe care le observaserăm au devenit din ce în ce mai evidente. Zona de wellbeing era în focusul nostru: noi aveam un proiect care face legătura dintre eficienţa oamenilor şi nevoile lor de wellbeing şi care se bazează pe cinci piloni: zona de sănătate psihică, zona de nutriţie, zona de screeninguri, zona de kinetoterapie şi zona de somnologie. Am început programul la final de 2019, iar o parte din aceşti piloni au fost foarte solicitaţi de companii în perioada aceasta. Pe zona de sănătate mintală, un beneficiu cerut de companii a fost dezvoltarea unui helpline prin intermediul căruia angajaţii companiilor puteau să sune când aveau nevoie de cineva, 15 minute putând să discute cu un terapeut. Am mai observat, ca trend, că abonamentele pe care le-am dezvoltat nu erau adaptate pentru această criză. De aceea, am discutat cu angajatorii să găsim soluţii pentru a veni mai aproape de angajaţi. Oamenii, în perioada următoare, se vor uita mult mai atenţi la sănătatea lor. Trebuie să fim atenţi şi să înţelegem care vor fi nevoile lor în perioada următoare", a spus ea.

La rândul său, STELIAN BOGZA (Co-founder, BenefitOnline) a intervenit cu informaţii despre topul beneficiilor preferate de angajaţi în această perioadă:

"Noi am ajutat relaţia cu companiile-client ca, din unghiul beneficiilor, să nu schimbe nimic. Folosind un sistem de beneficii flexibile în care fiecare angajat are un cont, un buget şi mii de beneficii, angajatul nu a trebuit să îşi mai pună problema: "ce fac în perioada de criză, trebuie să mai schimb ceva?" Angajatul a trebuit să îşi ajusteze singur alegerile. Cumva, în felul acesta, angajatorul a primit o bilă albă pentru că nu a trebuit să scoată bugetele, ci şi-au putut alege ce vor ei. Reacţia celor aproape 190.000 de utilizatori a fost una foarte firească: toată lumea s-a oprit din a merge în vacanţe, a merge la sport, pentru că toată piaţa se blocase. Au început să îşi ia carduri cadou la supermarketuri, au început să ne întrebe dacă îşi pot lua scaune ergonomice. Undeva la 30% din angajaţi s-au oprit din a cheltui şi şi-au lăsat bugetele de beneficii să se reporteze de pe o lună pe alta. Acum, în iunie, când restricţiile au început să se ridice, au început să îşi cumpere vacanţe în România."

Un alt subiect abordat în timpul panelului a fost legat de provocările cu care s-au confruntat liderii în perioada pandemiei. Astfel, AMALIA STERESCU (Leadership Consultant, Personal Branding Strategist, Public Speaking Coach) a punctat că:

"Ce se întâmplă acum, de cinci luni, este că liderii au înţeles nevoia de a se educa. Dacă ideea de digital literacy era "nice to have", acum a devenit mandatorie - s-au făcut salturi extraordinare; foarte multe companii s-au adaptat mai rapid la digitalizare. Liderii au trebuit, în această perioadă, să ia decizii dure, să stabilească noi strategii pe baza tendinţelor actuale şi, de multe ori, apare întrebarea: "de unde ne informăm"? A discerne care sunt sursele de informare valoroasă este foarte important în acest interval. La nivel de stil de leadership, acelor companii care au abordat un mod de lucru agil le-a fost foarte simplu să opereze în acest sistem. Când vorbim de leadership agility, vorbim de capacitatea liderilor de a se uita la lucruri din mai multe unghiuri. E important să încurajăm un mediu colaborativ, să fim mult mai agili, să cultivăm brandingul personal şi să fim mult mai coerenţi în mediul online, să dezvoltăm brandingul echipelor noastre şi nu în ultimul rând, să fim atenţi la nevoile echipelor noastre, să fim adaptabili şi să luăm decizii dure atunci când trebuie să le luăm."

De la debutul pandemiei, tehnologia a devenit mai importantă ca oricând, iar pentru departamentul de Resurse Umane, aceasta a contribuit la o mai bună comunicare cu angajaţii organizaţiei.

"Tehnologia a avut un rol foarte important. Noi am fost obişnuiţi cu ea pentru că suntem o companie de tehnologie şi inovăm în direcţia asta, însă toată inovaţia pe care am adus-o încă de anul trecut a venit foarte mult în sprijinul clienţilor noştri, în sensul că din punct de vedere al resurselor umane, noi am gândit această situaţie din două perspective: a angajatorului, organizaţiei - ce are de făcut, şi perspectiva angajatului - care sunt nevoile sale în această perioadă. De aceea, am dezvoltat două soluţii: din perspectiva organizaţiei, am dezvoltat o soluţie de semnătură electronică. În momentul în care am o angajare nouă, dacă în trecut trebuia să mă văd cu candidatul, acum nu mai trebuie să o fac. Acum el primeşte documentul în format electronic şi îl semnează cu o semnătură certificată - oriunde la nivel european, acel document, în orice instanţă, este valid. Are aceeaşi valoare cu un document semnat. Astfel, nu mai sunt dependent de face to face, ceea ce în perioada aceasta, datorită izolării, era dificil de semnat contractele. În cazul în care am o răspândire teritorială naţională, costurile sunt mult mai mici, iar timpul este esenţial: dacă în trecut dura câteva zile să semnezi un document şi foaia fizică trebuia să parcurgă acest traseu în organizaţie, acum totul se întâmplă electronic, iar timpul de răspuns se reduce la câteva minute pe tot fluxul. Din perspectiva organizaţiei, am urmărit să digitalizăm procesele de HR în sensul în care nu mai sunt dependent de contactul fizic, iar din punct de vedere al angajatului, noi punem la dispoziţie un chatbot - Timea - care este "colega nouă de la HR". Ea vine în ajutorul angajatului, care are diferite nevoi", a precizat MIHAI GĂVAN (HCM Global Sales Director, TotalSoft).

La rândul său, NEVENCA DOCA (People Experience Senior Executive Director, Banca Transilvania) a prezentat-o pe "colega virtuală" de la HR din BT.

"Colega noastră de la HR se numeşte Aida, este alături de noi de doi ani şi a fost instruită să răspundă inclusiv la întrebări legate de COVID, iar avatarul ei poartă mască. Aida - chatbotul de HR - a fost construit la sfârşit de 2018: un robot software caută informaţii într-o bază de date: zile de concedii, adeverinţe, beneficii, alte date. HR-ul s-a voluntariat atunci să fie pilot în BT, pentru a demonstra că e o tehnologie funcţională şi utilă. La începutul lui 2019, am decis să reinstruim intern unii angajaţi - totul s-a făcut în patru luni. A început cu invitarea colegilor din bancă, cu condiţia să nu fie din IT - 20 au intrat în proiect. Trei luni de zile au învăţat din resursele online, iar o dată pe lună au avut un workshop fizic în weekend, unde au fost ajutaţi să îşi clarifice anumite lucruri. Totul s-a încheiat cu un hackathlon, în care unii dintre ei au creat roboţei funcţionali - o parte dintre ei sunt folosiţi astăzi - şi la final zece dintre ei au fost mutaţi în departamentul digital, ei lucrând remote. Dintre ceilalţi zece, şase au format o echipă care se ocupă cu asta la banca noastră din Moldova - Victoria Bank. E extrem de util pentru angajaţi, pentru noi, pentru bancă - a fost unul din proiectele cele mai rapide şi cu un return extraordinar şi care a anticipat ce s-a întâmplat în primăvara aceasta."

Prima zi a evenimentului a fost încheiată de invitatul special ROB VEERSMA, Global Director Training & Development, Gazprom International, care a vorbit despre viitorul muncii şi abilităţile pe care trebuie să le dobândească noii angajaţi pentru a se putea adapta.

"Nu putem prezice viitorul - aceasta este o idee destul de înşelătoare. Cine ar fi crezut că, în luna februarie, când îmi pregăteam trainingurile pentru companie, întreaga lume se va prăbuşi şi va intra într-o criză? Nimeni. Astfel, întrebarea este cum afectează criza de Coronavirus viitorul muncii, abilităţilor şi învăţării? Când vine vorba despre viitorul locurilor de muncă, imaginaţi-vă cum va arăta anul 2027. Cu toţii ştim că vor exista maşinării inteligente, tehnologie pentru consumatori, robotică, inteligenţă artificială, dar ce nu ştim este ce impact vor avea acestea asupra locurilor de muncă. Nimeni nu îşi închipuia în luna februarie că 300 de milioane de persoane vor lucra zilnic în acest nou mod - conectaţi prin intermediul Zoom sau al altor aplicaţii. De aceea, trebuie să privim în viitor - însă suntem deja în viitor. Deja există inovaţii disruptive care creează noi industrii şi modele de business, înlocuindu-le pe cele vechi. Noile tehnologii, data analyics şi reţelele sociale au astăzi un impact enorm asupra modului în care oamenii comunică, colaborează şi lucrează. Multe dintre joburile viitorului vor fi unele pe care nici nu ni le putem imagina în prezent. Eu am funcţia de director de trainig şi dezvoltare, dar în viitor aş putea ocupa funcţia de director de traininguri virtuale. Lucrurile se schimbă în mod dramatic", a explicat el.

"Tomorrow@Work Online" - ZIUA a II-a

Cea de-a doua zi a evenimentului a debutat cu un panel de dezbatere, la care au participat şase speakeri, care au vorbit despre măsurile implementate pentru întoarcerea la birou, recrutare în pandemie, work from home şi provocările unui mod de muncă flexibil, stiluri de leadership şi impactul tehnologiei asupra stilului în care lucrăm.

Un subiect dezbătut de invitaţi a făcut referire la abilităţile unui bun lider şi cum ar trebui să îşi coordoneze echipele de la distanţă.

"Epidemia a polarizat cumva liderii, pentru că sunt acei lideri care le oferă echipelor încredere, pentru a livra rezultate şi, în acelaşi timp, arată grijă faţă de angajaţi, ca oameni. Dar cred că au fost şi lideri care au folosit mult micromanagementul şi cred că angajaţii se vor uita la felul în care au fost trataţi în această perioadă de criză şi îşi vor reanaliza aşteptările pe care le au faţă de lideri şi faţă de organizaţie. Foarte mulţi manageri au fost forţaţi să jongleze cu responsabilităţi multiple şi cred că vor avea nevoie de noi competenţe. În această perioadă, managerii au avut un rol esenţial în a-şi ajuta echipele să depăşească cu bine aceste momente. Iar empatia, sprijinul, flexibilitatea au fost foarte importante. Cred că un lider trebuie să înţeleagă şi să prioritizeze discuţiile 1 la 1. Liderii trebuie să se asgure că toţi membri echipei sunt valoroşi", a explicat GABRIELA NEAMŢU (Corporate Center & HR Manager, MOL România).

La rândul său, EUGENIA DABU (Learning & Talent Manager, ING Bank Romania) a intervenit subliniind că este foarte important să existe un mediu de lucru "agil": "Suntem o organizaţie Agile şi acest lucru ne influenţează inevitabil cultura, modul de lucru şi o mare parte din procesele de HR, cum ar fi Performance Management. Un element comun între partea de performance şi cea de Agile este conceptul de "continuous conversation". Dacă în Agile există o serie de ritualuri/evenimente care încurajează adaptabilitate, autonomia, procese scurte de feedback şi momente dedicate în care echipa reflectă la cum să devină mai eficientă, pe partea de performance ar trebui să existe momente cheie similare - feedback continuu (nu doar in perioada de evaluare a peformanţelor), sprijin continuu în dezvoltarea carierei şi manageri care să asculte cu adevărat. Trebuie să ne gândim că trăim "the future of work" şi conversaţiile continue sunt un pilon important în dezvoltarea colegilor noştri - fiecare lună contează şi fiecare semetru poate fi o sursă de nenumărate experienţe de învăţăre dacă avem sprijnul organizaţiei şi încrederea managerului. În plus, aş puncta şi partea de "accountability": noi suntem responsabili în ultimă instanţă de dezvoltarea noastră, iar organizaţia şi managerul sunt acolo să ne ajute. Însă la începutul zilei, totul începe cu noi şi doar noi putem decide că vrem o schimbare, o îmbunătăţire sau chiar o transformare."

În continuare, ROXANA ABRAŞU (Managing Associate, NNDKP) a oferit mai multe detalii despre cum ar trebui organizată munca de acasă din punct de vedere legal.

"În perioada de urgenţă, angajatorii au fost forţaţi şi li s-a dat pârghia legală să implementeze direct munca de acasă, fără să existe un document scris în acest sens, a venit starea de alertă, unde sunt recomandate prudenţa şi prioritizarea muncii de acasă, acestea menţionează că angajatorul poate dispune cu consinţământul salariatului munca de acasă. Ajungem la momentul în care fiecare angajator trebuie să se organizeze intern şi să analizeze pe categorii unde se poate munca de acasă sau prezenţa la lucru. Cred că tendinţa este de o flexibilizare cât mai mare a muncii. Cred că acest mod de lucru va rămâne o prioritate. Pe de altă parte, sunt domenii la care prezenţa la muncă e obligatorie. Este nevoie de prudenţă, există foarte multe obligaţii legale impuse angajatorilor: să asigure tot ce e necesar pe partea de securitate în muncă. Din ce văd, tendinţa e de reluare a fluxului normal. Pe partea de IT, tendinţa e: rămânem de acasă şi ne vedem la anul. Atenţie, însă, pe partea de muncă de acasă, pentru că acum angajatorul nu mai poate să implementeze măsura unilateral, trebuie să existe un document scris, agreat cu angajatul, în care trebuie menţionate anumite aspecte. Dacă nu o facem, sunt sancţiuni contravenţionale, iar ITM-urile au şi început controalele", a spus ea.

LĂCRĂMIOARA DĂRĂBAN (Head of Human Relations, Continental Sibiu) a intervenit enumerând câteva dintre măsurile luate pentru ca angajaţii să revină în siguranţă la birou: "După perioada stării de urgenţă şi începerea stării de alertă, am dat un semnal de revenire etapizat, controlat şi stăm în această zonă de precauţie a revenirii la birou din două motive: vrem să ne axăm pe angajaţii care trebuie să vină la birou, pentru că nu îşi pot desfăşura activitatea altfel, iar pentru aceasta trebuie ca noi, cei care putem lucra de acasă, să lucrăm de acasă. Aşa susţinem producţia acestei locaţii pentru a fi cât mai puţin afectată. Mai puţine contacte înseamnă un risc mai mic."

Nu doar organizaţiile s-au preocupat de siguranţa angajaţilor în această perioadă; şi angajaţii au început să acorde o atenţie mai sporită stării lor de sănătate, a explicat CĂLIN BUZAN (Chief Growth Officer, Telios Care)

"Am văzut că e o creştere foarte mare în zona de kinetoterapie, nutriţie, psihologie. Noi oferim sesiuni individualizate - fie scris, fie prin videocall. În zona de beneficii, e foarte important un studiu care menţionează că 80% din managerii companiilor spun că un brand de angajator puternic are un impact major asupra atragerii talentelor. Chiar dacă studiul a fost făcut înainte de Covid-19, în România, 83% din angajaţii acestor companii îşi doreau pachet de sănătate, însă doar 49% îl primeau. Un pachet de sănătate ar trebui să fie concentrat pe valoarea efectivă - ceea ce ar putea influenţa atragerea şi menţinerea talentului în organizaţii. Noi am observat pentru acelaşi set de clienţi o creştere spectaculoasă a ponderii nutriţiei: de la 6,5% la 23%, a pishologiei de la 2.4% la 9,3%. În acelaşi timp, am observat o scădere a medicinei generale şi a pediatriei. Observăm creşterea încrederii în serviciile de telemedicină."

Un alt subiect important de dezbatere a fost legat de importanţa tehnologiei în eficientizarea proceselor de muncă, de la izbucnirea acestei crize sanitare.

"Ce aduce azi tehnologia, aduce zona în care filosofia e să primeşti totul ca un serviciu, altcineva să se ocupe de mentenanţă, iar tu să consumi cât îţi trebuie. În zona de educaţie, noi am văzut că această criză a dus la un vârf de 1 milion de oameni care au rămas fără joburi. Vorbim de ceva vreme de faptul că automatizarea şi roboţii vor aduce un impact asupra forţei de muncă, pentru că nu vor avea relevanţă. Din punctul ăsta de vedere, există o presiune şi noi credem că a învăţa despre tehnologie şi a investi în educaţia digitală a angajaţilor şi societăţii va aduce un plus. Noi credem că infrastructura IT şi cunoştinţele digitale sunt cumva mai importante decât cele la nivel de infrastructură fizică. Dacă investim în ele, putem să facem saltul, putem începe a ne diferenţia. Din perspectiva asta, noi am lansat un mesaj şi un îndemn către instituţiile guvernamentale să vină alături de noi şi să ne propunem un proiect major de reconversie profesională. În următorii cinci ani, noi ne-am asumat că vom ajuta 25.000 de români să se convertească către joburi din industria de IT. Tehnologia ne ajută în multe zone şi, aşa cum am observat în ultimele trei luni, ar trebui să ne împrietenim cu tehnologia", a spus DAN BERTEANU (CEO, Bittnet Training & VP of Education, Bittnet Group.)

Discuţia despre importanţa tehnologiei şi abilităţile digitale pe care ar trebui să le aibă un lider a vorbit şi invitatul special ANDRE DE WIT (Dean, LEADERSHIP ACADEMY AMSTERDAM).

"Există cinci skilluri virtuale de care liderii au nevoie în această perioadă dificilă: comunică frecvent cu echipele, creează un mediu clar, ştie să construiască încrederea echipelor, ştie să îşi încurajeze angajaţii, le oferă susţinerea lor. Pentru o comunicare virtuală eficientă, e nevoie de şedinţe care să aibă loc periodic - aveţi nevoie de o planificare în fiecare săptămână. Sună uşor, dar nu este chiar aşa de uşor. Trebuie să decideţi cum se va produce comunicarea şi să aveţi un obiectiv clar pentru fiecare şedinţă stabilită. Este necesar să avem la nivelul organizaţiei un ghid pentru felul în care liderii comunică cu echipele lor de la distanţă. Dacă lucraţi într-un mediu virtual, trebuie să fiţi foarte specifici - fiecare membru al echipei să ştie clar ce are de făcut şi ce au de făcut colegii lor. Este important să stabiliţi un deadline: nu contează cum îşi îndeplinesc taskurile, ci dacă îşi respectă deadline-urile. Într-un mediu virtual, încrederea se produce la nivel individual. Trebuie să oferiţi atenţie individuală fiecărui membru al echipei", a explicat Andre, care a şi închis prima ediţie online a evenimentului "Tomorrow@Work".