Privatizarea companiilor de stat trebuie să aibă loc fără prea multă influenţă politică

Reporter: Pentru ce posturi sunteţi solicitaţi în ţara noastră, cu preponderenţă?

Hans Jorda: Momentan, lucrăm 100% pentru companiile internaţionale, nu neapărat numai pentru cele mai mari, dar pentru cele care au cel puţin o prezenţă regională. Nu am mai lucrat de ceva timp pentru o companie românească, iar în trecut am avut destul de puţini clienţi în rândul companiilor cu capital româ­nesc, ceea ce este păcat, deoarece cred că experienţa noastră ar putea fi de mare ajutor.

Reporter: Ce părere aveţi despre privatizarea companiilor de stat din ţara noastră?

Hans Jorda: Vă pot spune zeci de cazuri asemănătoare din Austria, unde acest fenomen s-a petrecut acum vreo 30 de ani.

Atunci a fost punctul de start când în Austria au venit companiile de headhunting internaţionale. Când au început să privatizeze companiile locale de top, a fost demarat fenomenul contractării headhunterilor internaţionali.

Eu, fiind în vârstă, am avantajul să ştiu cum a fost acum 30-40 de ani şi să ştiu şi ce greşeli au fost făcute. Nu trebuie să facem aceleaşi greşeli de două ori. Putem să anticipăm ce se va întâmpla şi am putea face ca lucrurile să se dezvolte mai repede în direcţia corectă.

Dacă o companie românească vrea să fie competitivă, ar trebui să beneficieze şi de un management competitiv.

Vă pot spune multe lucruri despre companiile austriece deţinute de stat care au înregistrat eşecuri, deoarece nu au decis să aducă un management performant, nu au schimbat supervizorii şi nu au stopat influenţa politică. Multe dintre ele acum nu mai există. Iar statul a cheltuit milioane de euro cu cererile sindicatelor din cauza presiunii de a nu avea şomeri. Au investit banii în companii bolnave, care, în final, au dispărut.

Trebuie avut grijă să nu se repete aşa ceva. Este natural să nu poţi schimba situaţia de pe o zi pe alta, deci ai nevoie de cineva care să aibă experienţă şi care să te ajute.

Reporter: Cum credeţi că vor evolua lucrurile în România, în condiţiile în care ne aflăm în plin proces de privatizare a companiilor de stat?

Hans Jorda: Cred că este un proces dureros pe care ţara voastră ar trebui să îl parcurgă mai repede. Mă refer la rezolvarea acestor probleme într-un mod profesionist, fără a avea prea multă influenţă politică. Nu este vorba că nu aveţi resurse, ci despre a face lucrurile aşa cum trebuie.

Sistemul nostru politic este sub presiune. Politicienii, pentru a câştiga alegerile, promit foarte multe lucruri pentru care nu sunt bani. Trăim în Europa de mulţi ani din bani obţinuţi din datorii, pe care, practic, nu îi avem.

Amânăm aceste probleme care vor atinge noile generaţii. Mă întreb de ce tinerii nu devin mai incisivi. Toate statele din Europa, inclusiv România, iau bani pe care trebuie să îi înapoieze mai târziu. Mă îndoiesc că acest sistem este sustenabil. Întregul continent ar trebui să aibă încredere în încercarea de a crea o bază care să facă Europa mai atractivă, printr-o conlucrare între state, nu prin izolare.

Reporter: Ce ne puteţi spune despre transferul de know-how din România?

Hans Jorda: Aţi făcut multe schimbări în acest sens. Oamenii ca mine tind să uite cât de rău a fost înainte de 1990 şi îşi aduc aminte doar de lucrurile bune. Dacă oamenii fac acum comentarii despre cât de bun a fost comunismul, cred că au uitat ce s-a întâmplat. Au fost lucruri bune şi atunci, dar foarte puţine. Acum nu îmi place că diferenţa dintre săraci şi bogaţi a ajuns la un nivel îngrijorător. Sumele pe care unii manageri de top le câştigă sunt desprinse de realitate. Un manager nu este de un milion de ori mai bun decât un muncitor simplu. Asta este o mare eroare în gândirea capitalis­tă, care poate genera o explozie dacă diferenţele devin prea mari.

"Europa Centrală şi de Est ar avea beneficii dacă statele ar coopera mai mult"

Reporter: Cum a ajuns compania Neumann & Partners să fie prezentă pe piaţa din Europa Centrală şi de Est?

Hans Jorda: Imaginaţi-vă Budapesta anilor 1988. Helmut Neumann, fondatorul companiei, ne-a propus să deschidem o filială acolo, fiind prima companie de headhunting din Ungaria, întrebându-ne pe fiecare dacă dorim să ne implicăm în acest proiect, iar noi, de la sediul central din Viena, ne uitam fiecare în altă parte pentru că era dificil să treci graniţele la acea vreme. Dacă doream să trecem graniţa în Ungaria, trebuia să stăm circa patru-cinci ore la graniţă cu maşina. Oamenii tind să uite acele vremuri. Şi pentru că nimeni nu voia să o facă, m-am oferit eu, deşi nu mă încânta foarte tare ideea. Am deschis, în luna martie 1989, cu o jumătate de an înaintea căderii Cortinei de fier, prima companie de headhunting din Budapesta.

Neumann & Partners a fost prima companie de headhunting sau executive search în fosta Europă de Est. Prima dintotdeauna! Am fost şi prima companie cu capital integral din Europa de Vest în Ungaria.

Datorită schimbărilor, am început să deschidem imediat, în 1990, birouri în Republica Cehă şi Polonia, apoi în Bucureşti şi în Moscova.

La începutul anului 1992, Neumann & Partners avea birouri în Budapesta, Praga, Varşovia, Moscova şi Bucureşti. Acesta a fost şi începutul Neumann & Partners în România.

Reporter: Cum a evoluat, la început, activitatea companiei?

Hans Jorda: Am avut un început lent. Afacerile au mers mai bine în Ungaria, Cehia şi Polonia, deoarece erau cele mai dezvoltate state. Ro­mâ­nia a avut un început lent, dar stabil. Am atras multe afaceri din Germania şi Austria în România.

Reporter: Ce ne puteţi spune despre primii clienţi pe care i-aţi avut în ţara noastră?

Hans Jorda: Au fost germani şi austrieci care şi-au început afacerile aici.

Reporter: Eraţi obişnuit cu maniera lor de a face afaceri...

Hans Jorda: Da, dar era dificil să educi românii despre ce însemna headhunting-ul. Pentru ei nu exis­ta acest concept.

Era greu să îi convingi, chiar dacă dădeai un anunţ într-un ziar. Oamenii nu se mai întâlniseră cu anunţuri ale firmelor care nu căutau angajaţi pentru ele, ci pentru alţii. A trebuit să le explicăm că nu noi angajăm, ci recrutăm pentru clienţii noştri.

Primul lucru de care am fost entuziasmaţi (n.r. la acea vreme) a fost că mediul politic s-a schimbat. Toţi au zis atunci că, dacă se schimbă politicul, restul se va întâmpla de la sine. Apoi, oamenii au fost dezamăgiţi pentru că lucrurile nu au evoluat la fel de repede cum credeau.

Reporter: Cum aţi perceput mersul economiei, în general, după ce a început criza?

Hans Jorda: Dacă luăm ca exemplu Europa, după începutul crizei, prin 2009, Germania s-a descurcat de departe mai bine. Şi Aus­triei i-a mers la fel, având legături cu Germania.

Au urmat dificultăţile din Grecia, Italia, Spania, şi, acum, din Cipru. Toate aceste fenomene au un impact asupra companiilor, deoarece aces­tea sunt foarte precaute în a face investiţii.

În opinia mea, statele din întreaga Europă Centrală şi de Est, precum Austria, Polonia, Cehia, Ungaria, România, Bulgaria, ar avea beneficii dacă ar face mai multe lucruri împreună, nu fiecare pe cont propriu. Statelor le-ar fi mai bine dacă oamenii politici le-ar percepe ca pe un întreg.

Reporter: Cu ce dificultăţi v-aţi confruntat, fiind prezenţi în mai multe ţări şi având de-a face cu un mix cultural?

Hans Jorda: Provocarea unui headhunter este că, dacă vrei să ai de-a face cu niveluri de top, trebuie să fii internaţional. Candidaţii sunt disponibili global. Avem o piaţă globală. Acum 20 de ani era suficient să cunoşti România. Acum ai nevoie de sisteme ca să identifici, de exemplu, un manager român care a stat zece ani în Asia şi care vrea să se întoarcă în România. Dacă nu ai un punct de lucru în China, este greu să îl depistezi.

Provocarea pentru Europa este, cu siguranţă, Asia. Şi nu este vorba doar China. Mai sunt şi Vietnam, Malaysia, Singapore. Sunt multe state acolo care se dezvoltă foarte rapid.

Apoi urmează America Latină. Brazilia o duce fabulos. În opinia mea, China este numărul unu, după care vine Brazilia. India este mai înceată decât am crezut. Şi Africa are posibilitatea de a se dezvolta. Cei din SUA tot o duc mai bine în unele privinţe faţă de Bătrânul Continent. Abia apoi vorbim despre Europa. Avem o problemă europeană, iar românii suferă din cauza acestei probleme. Spre exemplu, dacă o companie chineză ar vrea să dezvolte ceva, o va face fie acasă, fie în Statele Unite, în America Latină sau oriunde în altă parte, dar este puţin probabil că o va face în România.

Reporter: Pe ce domenii se concentrează cel mai mult activitatea dumneavoastră?

Hans Jorda: Ne concentrăm pe primul şi al doilea nivel de conducere şi pe poziţii foarte specializate pentru care oamenii calificaţi sunt greu de găsit.

Avem competenţe solide în diverse domenii: industrial, farmaceutic, servicii financiare, retail şi bunuri de consum. De asemenea, există unele poziţii de top management în care se poate migra cu mai multă uşurinţă dintr-un domeniu în altul, cum ar fi HR, juridic sau finanţe.

Rolul nostru este să înţelegem şi să evaluăm necesităţile organizaţiei şi să oferim soluţii pe baza experienţei noastre.

De exemplu, în Asia se caută oameni care au experienţă în Europa de Est, deoarece mediul este unul oarecum asemănător din anumite puncte de vedere. În Europa de Est, este diferit faţă de SUA sau Germania, dar unele provocări sunt asemănătoare cu cele din China.

Reporter: Ce criterii aveţi în vedere atunci când căutaţi poziţii de conducere pentru clienţii dumneavoastră?

Hans Jorda: Petrec mult timp cu clienţii înainte să începem să căutăm. În industria noastră sunt mai multe tipuri de companii. De exemplu, sunt traderii de CV-uri, adică firme cu procese rapide şi strict tranzacţionale cu o înţelegere limitată a nevoilor clienţilor. Acestea propun zece CV-uri şi speră ca unul să fie suficient de bun. Dar nu întotdeauna evaluează oamenii.

Noi acordăm timp înainte să începem căutările să înţelegem cultura organizaţională a companiei pentru care lucrăm. Cele mai bune fişe de post nu te ajută. Trebuie să ai o întâlnire directă cu angajatorul. Şi mai trebuie să ai instinctul pentru cea mai bună potrivire între acesta şi cel angajat.

Mergem în amănunt atunci când încercăm să înţelegem ce oameni s-ar potrivi pentru un anumit post. Uneori, după un briefing, recomandăm să nu căutăm în afara companiei, ci în interiorul ei. Multe firme fac greşeala să creadă că ceea ce este în exterior este mai bun, dar nu este cazul întotdeauna. Ne-am dezvoltat propriul instrument de evaluare, care se numeşte Neumann Colloquium. Este un instrument foarte interesant, unde doi consultanţi intervievează un candidat în jur de trei ore despre competenţele şi personalitatea sa. Poţi face asta doar dacă eşti într-adevăr interesat si profesionist. Se poate dobândi, astfel, o viziune de ansamblu foarte bună, iar pe baza interviului poţi da recomandări, îi poţi sugera candidatului ce ar mai trebui să îşi îmbunătăţească, îi spui dacă este mai bun decât media şi îi poţi da un feedback. Alături de companie poţi discuta de o reorganizare structurală pentru dezvoltarea acesteia.

Este de discutat dacă oamenii ocupă întotdeauna cea mai bună poziţie. Acesta este un aspect unde o persoană din exterior poate ajuta o companie să se dezvolte foarte bine cu ajutorul experienţei pe care o are ca headhunter.

Reporter: Dacă ar trebui să alegeţi cuvintele pentru a descrie calităţile "generale" ale unui candidat, care ar fi acestea?

Hans Jorda: Ar trebui să fie deschis la minte, cu experienţă internaţională, să aibă cu­noştinţe multiling­vistice şi să fie de încredere. În unele ţări precum Norvegia şi Germania este promovată egalitatea în­tre sexe, deci sunt căutate şi femei.

Nu sunt suficiente femei în posturile de supervizare. Marea provocare este ce faci cu această problemă. Îţi este impus să o rezolvi, nu mai ai de ales. În unele ţări s-a decis, din punct de vedere politic, că 50% sau 30% din posturi trebuie să fie ocupate de femei.

Reporter: Ce calităţi ar trebui să aibă un executive?

Hans Jorda: În primă fază, candidatul trebuie să aibă competenţele necesare pentru post. Este nevoie ca parcursul carierei să fie logic, ca referinţele să fie bune, iar candidatul să fie o persoană de încredere, des­chis la minte, cu expunere la activitate internaţională şi cu capacitatea de a comunica eficient. Trebuie, de asemenea, să faci diferenţe între oameni, în funcţie de tipul de personalitate.

Esenţiale şi dificile în acelaşi timp sunt competenţele sociale, cele soft. Inteligenţa şi educaţia nu ajută întotdeauna, dar softskill-urile (n.r. competenţe sociale) şi modul în care interacţionează cu ceilalţi reprezintă un lucru sensibil. Abia apoi vin celelalte cerinţe de la clienţi. Este vorba de un mix de competenţe profesionale şi personale. Aceste două aspecte trebuie să funcţioneze împreună şi să se potrivească pentru cultura organizaţională şi perspectivele companiei care angajează.

Reporter: Mulţumesc!