SeedBlink a dezvoltat un instrument care îi sprijină pe antreprenori să ia decizii mai bune când vine vorba de ESOP

Efectul utilizării ESOP este spectaculos atât pentru companii cât şi pentru angajaţi. Aceste planuri le oferă angajaţilor posibilitatea de a beneficia de venituri substanţial mai mari, dar mai important decât atât, ele induc o schimbare semnificativă atât în mentalitatea angajaţilor, cât şi a companiei în general - de la o perspectivă centrată pe sine, axată pe "cum să-mi fac treaba mai bine", la una orientată spre succesul comun.

Radu Georgescu, Chairman of the Board SeedBlink - o soluţie all-in-one de equity şi finanţare dedicată startup-urilor tehnologice europene - a subliniat efectul transformativ al ESOP-urilor asupra culturii organizaţionale şi implicării angajaţilor.

Opinia lui Radu Georgescu

"Oamenii sunt ghidaţi de diverse motivaţii atât în viaţa profesională, cât şi în cea personală. Când vorbim despre sfera profesională, întâlnim trei categorii principale de motivaţii: salariul - care acoperă cheltuielile curente şi ne determină să muncim conform aşteptărilor; bonusurile - ce pot finanţa vacanţe, automobile, locuinţe - în acest caz, angajaţii sunt stimulaţi să depăşească aşteptările; şi participarea la capitalul companiei prin ESOP, ce are potenţialul de a-i îmbogăţi pe angajaţi. Ultima formă de motivare poate fi privită ca holistică, contribuind la bunăstarea angajaţilor, dar şi la prosperitatea companiei. În acest scenariu, angajaţii beneficiază de dividende, dacă acestea sunt distribuite, sau de o parte din profituri în momentul în care firma se listează la bursă sau este achiziţionată.

Această modalitate de recompensare transformă perspectiva angajaţilor dintr-una focalizată pe îmbunătăţirea propriei sfere de competenţe într-una orientată către succesul general al companiei. ESOP-ul îi încurajează pe angajaţi să depăşească limitele propriilor specializări, să se gândească dincolo de ceea ce cunosc să facă. De pildă, un programator care cunoaşte pe cineva ce s-ar potrivi perfect în echipă îl poate recomanda departamentului de resurse umane sau poate atrage noi clienţi. Asemenea iniţiative pot sprijini creşterea companiei, chiar dacă nu influenţează direct salariul angajatului.

Încă de la fondarea companiei, este ideal ca antreprenorii să ia în calcul instrumente de tip ESOP

Iniţiativele de acest fel sunt întâlnite frecvent în sectorul tehnologic, acolo unde asistăm la creşteri rapide. Modelul a apărut în Statele Unite în 1956, iar odată cu ascensiunea

Microsoft - la începutul anilor "80 - a luat avânt. Sunt cunoscute foarte bine cazurile angajaţilor care, fiind plătiţi în acţiuni în loc de bani din cauza restricţiilor financiare ale companiei, au acumulat averi mai mari decât unii manageri. De fapt, mulţi dintre angajaţii de la începuturile Microsoft au devenit multimilionari în dolari datorită acestui beneficiu. Astfel, modelul adoptat iniţial în SUA a traversat Atlanticul acum aproximativ zece ani, ajungând în Europa de Vest, şi acum începe să câştige teren în întreaga Europă.

De exemplu, produsul pe care noi l-am lansat anul trecut pentru a simplifica gestionarea capitalului, care include şi managementul ESOP, este folosit în prezent de peste 2.500 de companii din Europa.

Cred că este întotdeauna un moment potrivit ca o companie să ofere astfel de recompense angajaţilor. Întrebarea pentru antreprenori este cât de extins va fi acest plan - dacă doresc să includă toţi angajaţii ca acţionari sau doar o selecţie a acestora. Dar este clar că, încă de la început, trebuie considerat un instrument de tip ESOP, deoarece este extrem de valoros atât pentru angajat, cât şi pentru companie. Pentru angajaţi, reprezintă o perspectivă de venit substanţial, inaccesibilă prin salariu sau bonusuri.

Compania va beneficia de un ataşament şi o motivaţie sporită din partea angajaţilor, care nu vor mai privi firma doar ca pe o sursă de salariu şi beneficii. Ei capătă, brusc, atât perspectiva unui angajat, cât şi pe cea a unui coproprietar. Astfel, încep să înţeleagă mult mai profund aspectele firmei, nu doar logic, ci şi emoţional, gândindu-se: "Este şi compania mea şi împreună dorim să-i fie bine".

Aşadar, nu discutăm despre procente mari de acţiuni oferite, ci despre numărul acestora. De regulă, procentele destinate angajaţilor sunt minime, spre exemplu 0,1% din companie. Nu este vorba despre a oferi procente semnificative unui număr limitat de persoane, ci despre distribuirea unui număr cât mai mare de acţiuni.

În general, sunt două modele de ESOP: fiecare persoană din companie poate deţine acţiuni, motivându-i pe toţi să exceleze, sau doar anumite categorii, fie managementul (sau de la un anumit nivel în sus), fie un departament. Există şi abordări conform cărora specialiştii în vânzări ar putea beneficia mai degrabă de bonusuri şi mai puţin de ESOP, deoarece se consideră adesea că aceştia sunt motivaţi de beneficii imediate şi tangibile. Aşa stând lucrurile, opţiunea de acţiuni ar fi rezervată celor a căror contribuţie la binele firmei este mai dificil de cuantificat.

Conceptul ESOP este bine înţeles în România; provocarea constă în a înţelege pe deplin implicaţiile acestuia

Românii manifestă o deschidere crescândă faţă de acest concept. Observăm un număr tot mai mare de antreprenori şi companii interesate de implementarea acestui sistem, precum şi consultanţi informaţi, capabili să elaboreze un plan atât din punct de vedere al afacerilor, cât şi din perspectivă legală şi fiscală. Este esenţial ca toate aceste elemente - business, legal şi fiscal - să fie considerate. Cred că, în următorii ani, vom asista la o colaborare sporită între consultanţii fiscali, avocaţi şi oameni de afaceri pentru a construi astfel de planuri.

Conceptul de ESOP este clar şi accesibil în România; nu cunosc persoane care să nu înţeleagă despre ce este vorba. Totuşi, provocarea rămâne în a înţelege toate implicaţiile. Adesea, există o deconectare între ideea de a implementa un plan ESOP şi executarea efectivă a acestuia. Am întâlnit sute de antreprenori şi companii care afirmă: "Da, vrem să implementăm un ESOP. Cum începem?". Încep prin a angaja un avocat, care, la rândul său, pune întrebări la care antreprenorii nu pot răspunde. Avocaţii pot oferi soluţii legate de logistică şi aspecte legale, însă implicaţiile de business rămân adesea un semn de întrebare. Implementarea unui ESOP nu durează mult dacă ai răspunsuri la întrebări, dar necesită un timp de reflecţie liniştită pentru a medita la implicaţiile răspunsurilor furnizate.

Momentul în care antreprenorul amână semnarea pentru "când vom avea timp" poate conduce la complicaţii mai târziu

Astfel, efortul de implementare al ESOP devine mai greu de gestionat decât necesitatea imediată. Când antreprenorul spune: "Vorbesc eu acum cu oamenii, semnătura o lăsăm pentru mai târziu, când vom găsi timp", riscă să amâne sine die. Timpul liber nu se găseşte uşor, iar cu cât întârzierea este mai mare, cu atât procesul se complică.

În faţa întrebării "De unde să încep?", produsul nostru de ESOP vine ca soluţie. Te asistă să porneşti de la zero şi este o soluţie impresionantă pentru început, datorită întrebărilor bine definite. Îi spui produsului că vrei să implementezi un ESOP şi el te interoghează cu întrebări precum "Care este acordul acţionarilor? Ce scop ai? Ce anume vrei să realizezi cu el?". Îţi oferă apoi un PDF cu un plan care, deşi nu garantează legalitatea, reprezintă un pas important înainte. Este un instrument care te familiarizează cu conceptul, permiţându-ţi să înţelegi întrebările unui consultant.

Antreprenorilor şi managerilor le este adesea dificil să deschidă portofelul şi să semneze actele

Deşi lumea acceptă şi înţelege valoarea filosofică a ESOP-ului, antreprenorilor şi managerilor le este adesea dificil să deschidă portofelul şi să semneze actele. Întrebarea "Dacă acest angajat pleacă peste cinci ani, ce se întâmplă? Va rămâne cu acţiuni în firmă?" este omniprezentă. Răspunsul este da.

Am observat că, în principiu, oamenii sunt bucuroşi să împărtăşească succesul. Însă se tem că vor trebui să partajeze beneficiile şi când nu au succes, şi li se pare că alţii profită prea devreme. ESOP- urile pot fi structurate astfel încât să alunge aceste temeri, să nu mai fie îngrijoraţi că vor avea probleme dacă un angajat este nemulţumit şi refuză să semneze Acordul General al Acţionarilor (AGA).

Cel mai elocvent exemplu de succes al ESOP-urilor în România este UiPath. Cu toţii am citit despre numărul semnificativ de angajaţi care au devenit multimilionari în dolari datorită UiPath. Este cea mai triumfătoare poveste de succes românească în acest domeniu.

ESOP s-a dezvoltat în România datorită UiPath şi legii ESOP

Am avut privilegiul de a fi bine conectat la mediul de afaceri american şi am observat funcţionarea ESOP. În cadrul grupului Gecad, am implementat acest sistem acum 25 de ani. Ca urmare, angajaţii au dezvoltat un sentiment de apartenenţă şi au continuat să lucreze împreună pentru că au înţeles ce înseamnă succesul, l-au experimentat şi au încercat să reproducă aceleaşi principii şi în alte contexte. Au creat culturi incluzive în noile lor medii profesionale. Echipe întregi care colaboraseră la Gecad au ales să se regrupeze şi în cadrul altor corporaţii precum Intel sau Lenovo, perpetuând astfel cultura incluzivă, atât între ei, cât şi în colaborare cu aceste corporaţii. Ce să mai vorbim de satisfacţia personală de a vedea că zeci de oameni au câştigat semnificativ mai mult decât ar fi obţinut prin salariu. Este o realizare spectaculoasă, absolut impresionantă.

Incontestabil, UiPath a fost un catalizator în această direcţie. Combinarea succesului UiPath şi adoptarea unei legislaţii a ESOP-ului în România au fost cele două forţe care au impulsionat înaintarea acestui concept. Această "roată" a ESOP s-a pus în mişcare cu o viteză remarcabilă. Aceleaşi trenduri le vedem în toate ţările din Europa, unicorni şi adaptare legislativă pentru a încuraja extinderea beneficiilor şi pentru noile generaţii".

Radu este Chairman of the Board la SeedBlink. Are peste 30 de ani de experienţă în fondarea şi dezvoltarea companiilor de software, internet şi comerţ electronic. Exit-urile de succes includ achiziţia tehnologiei RAV Antivirus de către Microsoft în 2003, afacerea ePayment de către Naspers în 2010, Avangate de Francisco Partners în 2013 şi tehnologia Vectorwatch de Fitbit în 2016. De asemenea, Radu este director de consiliu şi consilier pentru o serie de start-up-uri tehnologice şi companii mature.