CRISTIAN IONESCU, ERA: "Companiilor din România le lipseşte o strategie de succesiune a conducerii"

• Interviu cu Cristian Ionescu, Country Manager "Expense Reduction Analysts" România

Reporter: Cum aţi caracteriza evoluţia economiei din anul trecut?

Cristian Ionescu: Mult sub aşteptările pe care le aveam la începutul anului. Atunci estimam ca, în 2012, economia să înregistreze o creştere de 1,5-2%, ca urmare a aportului industriei, agriculturii şi consumului privat, pentru care companiile de cercetare de piaţă anticipau o reluare. Nimic din toate aces­tea nu s-a întâmplat, iar cauzele sunt multiple. O primă cauză o reprezintă intrarea în recesiune tehnică a zonei euro. Cel mai mult rău, însă, consider că ni l-a făcut criza politică din a doua parte a anului. În perioada respectivă am fi avut nevoie de linişte, în condiţiile în care eram una dintre puţinele ţări din regiune cu potenţial de creştere semnificativă. Când, însă, gradul de nesiguranţă este atât de ridicat, nimeni nu mai îndrăneşte să facă nimic, toţi intră într-o perioadă de expectativă, nu se mai investeşte, toate proiectele sunt întârziate, în aşteptarea clarificării situaţiei politice. Cred că toată această situaţie ne-a făcut să pierdem 1% din PIB. Lipsa de încredere este foarte dăunătoare pentru o economie, iar, în aceste condiţii, 2012 a fost un an oarecum sacrificat.

Clarificarea situaţiei politice ar trebui să fie de bun augur pentru acest an. Suntem una dintre puţinele ţări europene cu o situaţie macroeconomică oarecum stabilă şi, astfel, avem ingredientele necesare pentru o creştere mai puternică. Potenţialul nostru natural de creştere, în procesul de convergenţă, este de aproximativ 3,5-4%. Din nefericire, în ultimii ani am fost foarte buni în a ne sabota singuri creşterea economică. Sunt stângăcii ale unei economii în devenire. Trebuie să încercăm să asigurăm stabilitatea, pentru ca firmele care deschid noi proiecte de investiţii să aibă siguranţa că nu se va întâmpla nimic esenţial care să afecteze profitabilitatea acestora pe un orizont de timp mediu.

Reporter: Ce aşteptări aveţi pentru acest an?

Cristian Ionescu: Sunt două scenarii posibile pentru anul acesta. Primul porneşte de la premisa că lucrurile vor intra pe un făgaş normal, fără lupte politice, care să blocheze orice proiect. În aceste condiţii, putem spera la o creştere care să ajungă spre 2%. Producţia industrială ar trebui să urce cu câteva procente, aici lucrurile depinzând foarte mult de comenzile din zona euro. Pentru consum am putea vedea o creştere de 5%, în timp ce construcţiile au început şi ele, anul trecut, să urce, foarte puţin, într-adevăr, comparativ cu căderea înregistrată în ultimii ani, iar, având în vedere baza scăzută, poate creşte cu câteva procente în acest an. Toţi aceşti factori pot contribui la creştere, alături de agricultură, de care suntem foarte dependenţi, fapt evidenţiat foarte clar în ultimii doi ani.

Al doilea scenariu ia în calcul apariţia unor conflicte în cadrul coaliţiei de guvernare, situţie în care s-ar eroda, din nou, un procent din PIB.

Reporter: În ce măsură putem ajunge să ne bazăm mai mult pe spaţiul extra-european pentru susţinerea creşterii economice?

Cristian Ionescu: Măsurile de orientare către alte zone geografice sunt naturale, dar reprezintă măsuri pe termen cel puţin mediu. Greşeala noas­tră a fost că am stat foarte mult în zona de confort. Este foarte important să ne uităm la concertarea clienţilor în portofoliu. Dacă un număr mic de clienţi generează 90% din cifra de afaceri, ne aflăm într-o situaţie foarte riscantă, pentru că plecarea unuia ar avea un impact ridicat, afacerile ni s-ar putea reduce cu până la 30-40%. Din acest motiv, companiile ar trebui să aibă o strategie de diversificare a clientelei pe mai multe zone geografice, să nu fie concentrate doar într-o regiune. Cred că firmele din ţara noastră au învăţat o lecţie bună, care sper să conducă la o schimbare strategică, astfel încât să se orienteze către pieţe aflate în creştere, precum statele BRICS, cele din Asia de Sud-Est, Turcia, ţările din Orientul Mijlociu. Companiile româneşti au aşteptat, de multe ori, să fie contactate de potenţiali parteneri europeni. Acum, când aceştia s-au retras, din cauza problemelor economice, au rămas cu o capacitate de producţie care trebuie umplută.

Nu vom putea diminua substanţial ponderea comerţului pe care îl derulăm cu Uniunea Europeană, ar putem încerca să ne creăm un "plan B", pentru situaţiile în care aceasta are o evoluţie lentă. Nu cred că vom ajunge să coborâm această pondere la mai puţin de 60% din comerţul nostru exterior, indiferent cât am investi în acest lucru. Nu este nici de dorit să facem acest lucru.

Reporter: Cum s-au adaptat managerii din ţara noastră la contextul economic din ultimii ani?

Cristian Ionescu: Imediat după izbucnirea crizei, anumite sectoare au înregistrat o cădere drastică, pe care companiile din domeniile res­pective au resimţit-o, indiferent de capacitatea managerială a celor care le conduceau. Instinctul de supravieţuire a fost cel care a dominat în acea perioadă. Acum, majoritatea managerilor s-au adaptat la noua realitate economică, iar cei care nu au luat la timp măsurile necesare au plătit preţul. Contează foarte mult când iei anumite decizii. Cu cât iei mai repede măsurile de reajustare, cu atât îţi este mai uşor apoi, pentru că salvezi resurse importante şi te flexibilizezi, ceea ce îţi permite să reporneşti mai uşor activitatea. Vor mai fi companii care vor capota, inclusiv din rândul celor mari, însă mă aştept ca numărul insolvenţelor să scadă, comparativ cu anii trecuţi, pentru că economia s-a stabilizat şi creşte uşor, iar multe firme şi-au eficientizat activitatea.

O problemă este, însă, că anumite companii au tăiat fără discernământ, reducând inclusiv cheltuieli strategice, ceea ce le afectează capacitatea de revenire. Din cauză că au pierdut oameni foarte bine pregătiţi, unele firme nu cred că vor mai reveni la stadiul la care se aflau înainte de criză.

Reporter: La nivelul sectorului bancar, se pare că a început un proces de restructurare a activităţii. Cum apreciaţi acest proces?

Cristian Ionescu: În perioada crizei, băncile au avut o atitudine de negare a realităţii în mod public. La nivel intern, nu cred că au negat-o vreodată. Mesajul promovat a fost că băncile dispun de lichiditate şi doresc să crediteze economia, însă nu au cerere pentru finanţare. Realitatea arată că, chiar dacă ar dispune de fonduri, le lipseşte apetitul să crediteze. Strategia lor internă a fost de reducere a expunerii. După ce ai făcut acest lucru şi ai încercat să stabilizezi portofoliul de creanţe, în sensul încercării de a recupera suma maximă posibilă şi să rezolvi problema unui posibil default, observi că aparatul de care dispui, care a crescut foarte mult în perioada pre-criză, este supradimensionat pentru actualele estimări de creştere a economiei. Restructurarea vine puţin cam târziu, din punctul meu de vedere, fapt reflectat în performanţele financiare ale băncilor, dar sunt necesare. Cred că a fost dificil până când s-a decis cineva să înceapă.

Reporter: Vă aşteptaţi ca şi alte bănci să treacă prin procese similare?

Cristian Ionescu: Toate băncile au programe interne de restructurare. Unele sunt publice, altele nu. Cei care nu le-au comunicat până acum probabil o vor face în curând, în condiţiile în care comunicarea acestora a început. Dacă rămâi singura bancă fără un astfel de program anunţat, rişti să creezi impresia că nu doreşti să îţi eficientizezi activitatea. Din nefericire, aceste restructurări vor duce la pierderea multor locuri de muncă, iar persoanele disponibilizate vor avea dificultăţi să îşi găsească ceva pe măsura a ce au avut. Va fi nevoie de programe speciale pentru a îi ajuta pe aceşti oameni, pentru că mulţi au contractate credite bancare, pe care vor avea dificultăţi să şi le plătească.

Reporter: Ce v-a determinat să părăsiţi conducerea unei corporaţii şi să porniţi o afacere antreprenorială?

Cristian Ionescu: După nouă ani de zile, am ajuns să nu mai simt o provocare în ceea ce făceam. Deşi am reuşit ca, pe parcursul acestor nouă ani, să avem o dezvoltare permanentă a afacerii, a intervenit o rutină. M-am întrebat ce vreau să fac în viitor şi am ajuns la concluzia că ceea ce mă ţinea în poziţia respectivă era teama de a începe un proiect nou. Psihologii recomandă ca, atunci când ceva îţi provoacă teamă, să faci respectivul lucru. Şi asta am făcut. Am avut încredere în asocierea cu o companie puternică, liderul mondial în domeniul său de activitate, cu care am lansat afacerea în România. Suntem cinci parteneri responsabili pentru ţara noastră, cărora li se vor alătura încă doi, aflaţi în faza de acreditare, şi câteva persoane care asigură funcţii suport. Sperăm ca, în acest an, să mai atragem încă trei sau patru parteneri, toţi experţi într-un anumit sector. Aşteptăm să creştem în 2013, având în vedere că ne aflăm şi într-o perioadă favorabilă. Dacă am fi venit cu soluţii de reducere de costuri în perioada 2006-2007, probabil am fi fost priviţi mai sceptic. Acum, în schimb, toată lumea se gândeşte cum să facă acest lucru. Desigur, va trebui să dovedim că merităm încrederea clienţilor noştri, însă, având în vedere expertiza de care dispunem şi prestigiul "Expense Reduction Analysts", suntem încrezători că vom putea face acest lucru.

Reporter: Cum a fost trecerea de la o companie mare la una nou înfiinţată?

Cristian Ionescu: Uneori îmi lipseşte echipa numeroasă şi delimitarea clară a sarcinilor. Acum, fiind mai puţini, ne ocupăm şi cu operaţii pe care, înainte, nu le realizam, ceea ce reprezintă o provocare.

Dacă perioada petrecută în "Coface" a reprezentat tinereţea mea în afaceri, acum am intrat într-o perioadă de maturitate. Nu mai suntem cei care defăşoară toate operaţiunile, ci reprezentăm consilieri de încredere pentru alte companii. Acum putem să oferim sfaturi, ca urmare a faptului că am realizat ceva în trecut. Nu aş fi putut face ceea ce fac acum în urmă cu cinci ani, pentru că nu aş fi inspirat încredere.

Reporter: Ce v-a determinat să alegeţi acest domeniu de activitate?

Cristian Ionescu: Încă din anul 2003, mă interesam ce afacere aş fi putut începe în parteneriat cu o companie puternică. Am găsit o firmă cu un obiect de activitate similar cu cel al "ERA", însă investiţia necesară era prea mare, la acel moment. În 2007, un partener de afaceri mi-a propus să intrăm în acest domeniu, sub egida unei alte companii europene, dar care avea un model de dezvoltare bazat pe recrutarea de angajaţi, nu pe atragerea de parteneri. Nici acest proiect nu a luat fiinţă, iar, la sfârşitul lui 2010, am avut o întâlnire cu reprezentanţi ai "ERA" şi am decis să lucrăm împreună.

De ce am optat pentru cheltuielile generate de activităţi care nu reprezintă nucleul afacerii ("non-core business")? Pentru că este foarte dificil şi, chiar, nerecomandat să te ocupi de domeniul de bază al unei companii, având în vedere că acolo există informaţii care sunt de importanţă strategică pentru aceasta. În zona non-core, firmele au tendinţa să fie mai permisive cu acordarea accesului. În acelaşi timp, domeniul de bază este cel în care companiile investesc cele mai multe resurse, unde încearcă să atragă cei mai mulţi specialişti interni, ceea ce face ca impactul pe care noi îl putem avea să nu fie semnificativ. Putem genera o valoare adăugată mai ridicată pentru clienţi dacă acţionăm acolo unde aceştia nu au expertiza necesară şi nici nu sunt dispuşi să îşi creeze capacităţile interne necesare, din cauză că ar fi prea costisitor. Noi le oferim accesul la un grup de experţi, care sunt remuneraţi în funcţie de rezultatele obţinute, de reducerile de costuri care pe le generează.

Reporter: Ce v-aţi propus pentru "ERA" în acest an?

Cristian Ionescu: Dorim să realizăm o cifră de afaceri de un milion de euro în 2013. Avem o serie de contracte în derulare, care pot să genereze acest volum de încasări. Depinde foarte mult de cât de repede vom reuşi să atragem noi clienţi.

Reporter: Ce dimensiuni are actualul portofoliu de clienţi şi ce creştere anticipaţi?

Cristian Ionescu: Avem 14 proiecte aflate în desfăşurare, pentru cinci clienţi. Sperăm ca, la sfârşitul lui 2013, să avem 35-40 de proiecte în desfăşurare, pentru 12-15 clienţi. Proiectele noastre au un orizont mediu de timp, durând până la 24 de luni.

Reporter: Aţi arătat că rata profitabilităţii companiilor din ţara noas­tră a depăşit cu puţin 0,5% în anul 2011. Cum putem interpreta aceste cifre?

Cristian Ionescu: Aceste rezultate foarte slabe sunt surprinzătoare. Această rată a profitabilităţii se traduce într-o valoare adăugată netă realizată într-un an de 5,3 miliarde lei, sau 9.000 lei/firmă, echivalentul salariului minim pe economie, ceea ce este foarte puţin. Desigur că nu ştim exact impactul transferurilor de profituri către companiile mamă sau către alte entităţi, ceea ce distorsionează imaginea.

Când analizăm mai atent cifrele, observăm că firmele cu o cifră de afaceri mai mică de 500.000 euro au înregistrat, per ansamblu, pierdere. Segmentele cu venituri mai mari decât această sumă au fost toate profitabile la nivel general. Bineînţeles că în toate segmentele există excepţii, iar rezultatul acesta reprezintă o medie, faţă de care unii se distanţează semnificativ, fie în sus, fie în jos. Problema este, însă, că foarte multe companii româneşti nu creează valoare, ci o distrug.

Creşterea la companiile care înregistrează rezultate foarte bune şi rapide se datorează nu atât performanţelor manageriale, cât unor circumstanţe sectoriale şi a unor oportunităţi conjuncturale. Organizarea la nivel de middle şi low-management este încă deficitară la nivelul multor companii.

Reporter: În ce măsură reuşesc companiile din ţara noastră, în special cele mari, să pregătească managerii din eşalonul secund pentru a prelua conducerea acestora?

Cristian Ionescu: Pentru persoana care conduce o companie, asigurarea unui proces de succesiune nu este un lucru uşor de realizat. Pregătirea unui înlocuitor ar trebui să reprezinte o decizie strategică a Consiliului de Administraţie. Acesta ar trebui să impună noului director general sau preşedinte să creeze o strategie de succesiune încă de la începutul mandatului său. Acest lucru creează o concurenţă benefică în interiorul companiei, permiţând persoanelor cele mai competente să aspire la cea mai înaltă funcţie executivă. La noi, astfel de strategii lipsesc aproape cu desăvârşire. Problema este că un manager căruia i se impune un asemenea obiectiv poate să creadă că se doreşte înlocuirea sa. Trebuie să încercăm să trecem dincolo de interesele noastre personale, ca manageri, şi să înţelegem importanţa acestui plan în strategia de dezvoltare a companiei. Altfel, ris­căm să creăm o indispensabilitate artificială şi dăunătoare. Valoarea unui conducător este dată de valoarea oamenilor din jurul său, fără de care nu poate atinge rezultatele dorite. Echipa sa, pe care o coordonează şi motivează, este cea care obţine rezultatele.

În cazul meu, planul de succesiune a durat un an şi jumătate. Nu a fost un proces uşor, ci unul de durată. Am selectat cei mai talentaţi oameni din companie pe care îi pot propune Consiliului de Administraţie şi acţionarilor, pentru a căror pregătire profesională garantez şi pe care îi voi ajuta cu tot ce au nevoie pentru a prelua conducerea. Consider că performanţele manageriale se măsoară şi în funcţie de cum performează compania după plecarea mea.

Din nefericire, cazul nostru reprezintă o excepţie şi nu ar trebui să fie aşa.

Chiar şi antreprenorii de succes ar trebui să caute manageri profesionişti cărora să le predea, la un moment dat, conducerea firmei pe care au creat-o, deşi acest lucru este foarte dificil şi din punct de vedere emoţional.

Reporter: Vă mulţumesc!