RAPORT STEP PROJECT GLOBAL CONSORTIUM ŞI KPMG  Afacerile de familie sunt bine poziţionate pentru revigorarea economiei globale

Un nou raport elaborat de STEP Project Global Consortium şi KPMG Private Enterprise relevă cum structura unică a afacerilor de familie le-a susţinut în efortul de gestionare a impactului Covid-19. Studiul arată că implicarea familiei şi aplicarea viziunii pe termen lung le-a ajutat să fie mai reziliente în pandemie şi le-a poziţionat într-un rol esenţial de lideri în procesul de revenire a economiei.

Raportul, intitulat "Dominarea revenirii: Cum triumfă afacerile de familie în faţa Covid-19", include perspectiva a aproximativ 2.500 de afaceri de familie şi peste 500 de alte afaceri. Acesta indică trei strategii de bază aplicate de afacerile de familie pentru gestionarea impactului Covid-19:

• Prudenţă: Afacerile de familie se concentrează asupra protejării planurilor de succesiune şi a viitorului generaţiei următoare pe termen lung. Această perspectivă pe termen lung le-a oferit capitalul de prudenţă necesar pentru înţelegerea tuturor efectelor Covid-19 asupra afacerii lor, dar şi asupra altora din sectorul în care operează, astfel încât să adopte măsurile necesare pe termen lung, mai degrabă decât să atenueze pe termen scurt impactul pandemiei.

• Responsabilitate socială: Afacerile de familie au implementat măsurile necesare în pandemie nu numai pentru familie şi pentru afacere, ci şi pentru bunăstarea societăţii şi pentru nevoile tuturor părţilor implicate, inclusiv angajaţi, clienţi, furnizori şi comunităţi locale.

• Transformarea afacerii: Comparativ cu alte forme de deţinere, afacerile de familie sunt cu 42% mai înclinate să implementeze strategii de transformare în timpul pandemiei. Comparativ cu familiile cu o singură generaţie în structură, afacerile de familie cu mai multe generaţii în companie sunt cu 45% mai dispuse să îşi transforme afacerea.

Andrea Calabro, Director Academic Global STEP Project Global Consortium, afirmă: "Unul dintre factorii cheie de diferenţiere a afacerilor de familie este definiţia succesului. Deşi profitul şi dividendele sunt unităţi de măsură financiare importante, succesul în afacerile de familie este definit atât prin obiective financiare, cât şi non-financiare, precum control, succesiune de la o generaţie la alta, capital social, conexiune emoţională cu compania şi reputaţie. Aceste obiective non-financiare (socio-emoţionale) sunt suficient de importante în afacerile de familie încât să exrcite un efect direct asupra deciziilor şi asupra evaluării succesului. De asemenea, explică de ce, după primele măsuri pentru atenuarea impactului financiar al Covid-19, liderii afacerilor de familie s-au concentrat asupra strategiilor pe termen lung pentru susţinerea scopului şi valorii non-economice pe care familia o derivă din deţinerea şi administrarea afacerii".

Rene Schöb, Partener Consultanţă Fiscală, Head of Tax and Legal, KPMG în România, spune: "Cu tot mai multe companii care analizează infrastructura tehnologiei în organizaţii, în contextul creşterii accelerate a noii economii digitale, încurajarea implicării generaţiei tinere în afacerea de familie poate fi una dintre acţiunile pe termen scurt. Multe afaceri de familie au adoptat rapid noi tehnologii pentru transformarea rapidă a eficienţei operaţiunilor. Alţii au aplicat mentalitatea antreprenorială a familiei pentru diversificarea afacerii cu un portofoliu de noi produse şi servicii digitale care le-au deschis pieţe noi, pe care nu şi le-ar fi imaginat cu doar câteva luni mai devreme, şi pentru a se asigura că produsele şi serviciile lor rămân relevante în noua realitate".

Aspecte cheie din "Dominarea revenirii: Cum triumfă afacerile de familie în faţa Covid-19":

• 69% din afacerile de familie au raportat ca pandemia de Covid-19 a provocat iniţial un declin al veniturilor, 9% au raportat o creştere ca urmare a acţiunilor luate pentru transformarea afacerii, iar 22% nu au raportat nici o schimbare.

• Forţa de muncă a afacerilor de familiei a scăzut cu 8,56% la nivel global, comparativ cu o reducere de 10,24% în afacerile cu alte forme de deţinere.

• Trei sferturi din afacerile de familie la nivel lobal (76%) au apelat la programe guvernamentale de sprijin, în principal sub forma schemelor de împrumut cu costuri scăzute. Interesul faţă de ajutorul de stat a fost mai redus în afacerile de familie comparativ cu alte afaceri.

• Peste 70% dintre afacerile de familie au raportat menţinerea investiţiilor în cercetare şi dezvoltare şi au continuat să lanseze noi produse şi servicii.

Prudenţă şi perspectivă pe termen lung

Dimensiunea şi vârsta afacerii au contribuit, de asemenea, la determinarea răspunsului pentru Covid-19. Raportul indică o abordare prudentă şi pe termen lung a afacerilor de familie mai vechi, care au susţinut spiritul antreprenorial pe parcursul mai multor generaţii. Capitalul de prudenţă şi resursele financiare, mai ales în rândul afacerilor de familie mai vechi şi mai mari, le-a oferit oportunitatea de asimiliare mai facilă a schimbărilor şi provocărilor la adresa operaţiunilor pe termen scurt şi de identificare a oportunităţilor pe termen lung.

Tom McGinness, Global Leader, Family Business, KPMG Private Enterprise, explică: "Pentru multe afaceri de familie, un rezultat pozitiv neaşteptat al pandemiei a fost darul timpului. Prin încetinirea operaţiunilor, liderii afacerilor de familie au descoperit timpul necesar explorării ideilor pentru noi produse, noi pieţe şi pentru extinderea la care se gândeau de mai mulţi ani. Alţii au folosit acest timp pentru a-şi eficientiza operaţiunile, inclusiv prin implementarea de noi soluţii digitale, şi pentru a se concentra asupra aspectelor importante de familie, precum planificarea succesiunii li structura deţinerilor. "

Implicarea familiei a amplificat responsabilitatea socială

Raportul identifică doi factori cheie care influenţează deciziile familiei privind strategia: dacă liderul afacerii este membru sau nu al familiei şi dacă acţiunile companiei sunt deţinute de un număr mai mare sau mai mic de membri.

Afacerile conduse de un CEO din familie şi cu o implicare crescută a familiei au adoptat mai des o strategie de responsabilitate socială pentru că una dintre alegerile lor a fost să se concentreze asupra bunăstării angajaţilor şi a comunităţilor în care activează. O afacere de familie condusă de un CEO din afara familiei şi cu o implicare mai redusă a membrilor de familie a optat mai degrabă penntru alegeri dificile pentru reducerea impactului asupra afacerii, precum reducerea numărului de angajaţi, reducerea costurilor şi restructurarea.

"Perioadele de carantină la nivel global din ultimul an au adus împreună membri de familie din mai multe generaţii, dezvoltând astfel o perspectivă antreprenorială trans-generaţie ce a alimentat inovaţia. Liderii au descoperit că generaţiile mai tinere ale familiei au idei inovative pentru viitorul afacerii şi re-evaluează mecanismele necesare astfel încât ideile noi să îşi poată croi drumul către suprafaţă. Studiul nostru a relevat că afacerile care implică mai multe generaţii ale familiei - ca lideri sau în operaţional, ca membri în consiliu sau acţionari - au avut o probabilitate cu 45% mai mare să lanseze o strategie de transformare a afacerii comparativ cu firmele cu o singură generaţie, ca parte dintr-un plan de recuperare imediată şi pentru stimularea perspectivelor de dezvoltare viitoare", a explicat Mădălina Racoviţan, Partener Consultanţă fiscală şi Head People Services, KPMG în România.

Colaborarea generaţiilor multiple a accelerat transformarea afacerii

Studiul arată că generaţiile multiple ale familiei au avut un rol esenţial în reacţia afacerii faţă de Covid-19. Când două sau mai multe generaţii sunt implicate în afacere, au fost accelerate două obiective fundamentale: avansul rapid pe plan digital şi prioritizarea ESG (Mediu, Social şi Guvernanţă corporativă) în cadrul strategiei. Această abordare a determinat 70% dintre afacerile de familie să raporteze că au păstrat nivelul investiţiilor în Cercetare şi Dezvoltare şi că au continuat să lanseze noi produse şi servicii în timpul pandemiei.

Jonathan Lavender, Global Head, KPMG Private Enterprise, spune: "Aceşti factori de influenţă NextGen au recunoscut că implementarea unei strategii ESG ambiţioase a fost un ingredient esenţial în transformarea afacerii de familie. Ca rezultat, aceştia au accelerat schimbărrile operaţionale necesare pentru atingerea scopurilor de mediu şi sociale şi au transformat ESG într-o prioritate pentru afacere".