SCHIMBARE DE PARADIGMĂ POST-PANDEMIE Performanţa business-ului - dependentă de condiţiile oferite angajaţilor şi de lucrul în echipă

Pandemia Covid 19 a schimbat o serie de paradigme privind activitatea la locul de muncă, a adus telemunca şi munca de acasă, iar o parte din neajunsurile acestor modalităţi de muncă sunt menţinute şi în acest moment post-pandemie, ceea ce îngreunează activitatea managerilor companiilor care, pe lângă dezvoltarea afacerilor, trebuie să se ocupe şi de bunăstarea angajaţilor, au afirmat, vineri, participanţii la dezbaterea "Paradoxul performanţei în noua eră a muncii", organizată de Banca Naţională a României împreună cu compania de training EXEC-EDU.

În deschiderea evenimentului, Mugur Tolici, director Resurse umane în cadrul Băncii Naţionale a Românie,i a afirmat că în toate scenariile conturate de noile tendinţe din piaţa muncii, "firul roşu este reprezentat de capitalul uman şi rolul crucial al acestuia pentru performanţa pe termen lung a organizaţiei".

"Perioada pandemiei a schimbat o serie de paradigme şi a accelerat unele tendinţe deja existente în piaţa muncii, printre care şi marea demisionare. Detaşarea emoţională faţă de locul de muncă sau chiar renunţarea la acesta au început să fie tot mai mult considerate drept necesare pentru echilibrarea balanţei muncă-viaţă personală. Accentul pus pe viaţa personală, dorinţa de a-şi urma propriile pasiuni a creat un apetit deosebit pentru flexibilitate, autonomie şi risc. Programul de muncă de 8 ore a devenit dintr-odată pentru mulţi participanţi pe piaţa muncii un corset mult prea strâmt. Post-pandemie, dezechilibrele şi turbulenţele economice apărute au diminuat apetitul de risc pentru renunţarea la locul de muncă existent, dar preocuparea principală a rămas şi a renăscut acea categorie de angajaţi pentru care activitatea la locul de muncă înseamnă a-şi îndeplini în timpul programului de lucru atribuţiile din fişa postului şi nimic mai mult", a spus Mugur Tolici.

Virgil Stănescu, director executiv CEO Clubs şi preşedinte al Sports Hub, fost sportiv de performanţă şi cel mai bun baschetbalist din România de cinci ori, a arătat lucrurile comune pe care calea către obţinerea performanţei le are atât în sport cât şi în celelalte domenii.

"Să ştii să lucrezi bine, să înţelegi lucruri, să înţelegi ce înseamnă să pierzi, să câştigi, să înţelegi autoritatea, să priveşti analitic procesul, să comunici cu ceilalţi colegi - aceste lucruri pe care sportul ţi le aduce din clasa întâi - reprezintă ceea ce fiecare dintre noi sau fiecare dintre companiile în care suntem sau pe care le reprezentăm se chinuie să transmită angajaţilor. (...) Ceea ce mă ajută astăzi este faptul că am aruncat de un milion de ori la coş, să vin mai devreme, să plec mai târziu, să arunc când am chef, să arunc când nu am chef (...); asta m-a ajutat: să ştiu că pot să duc acea rutină. Şi asta e legată şi de pasiune, pe care dacă nu o ai nu poţi să performezi în niciun domeniu. Asta mă ajută astăzi şi am reuşit să mă uit la ceea ce înseamnă sportul şi să-l traduc în alte privinţe. Ne trebuie educaţie formală ca să facem acest lucru şi să punem în alte domenii ce am învăţat într-o activitate anume", a spus Virgil Stănescu.

El a arătat că este nevoie de antrenament mult pentru a obţine performanţa la care visează toată lumea, dar că este nevoie şi de o echipă pentru ca o companie să obţină rezultatele dorite.

"Nu există performanţă individuală 110%. Există 100% şi dacă pui 100% în ceva e perfect. Nu poţi să pui 100%. Cu o singură variantă există 110%: să ai o echipă alături de tine, care să pună diferenţa, cu cineva care poate să te ajute în parcursul tău. Altfel poţi să ai un echilibru 50%-50%, dacă accepţi să pui câte jumătate. Nu susţin că ar trebui să puneţi 90% într-o parte şi 10% în alta cum am pus eu. Şi astfel ajungem la cei dintre noi, la echipa care ne poate ajuta să punem diferenţa. (...) Cred că este o problemă de obiectiv şi de scop, ca să ieşim din zona de confort. Scopul şi responsabilitatea. Dacă unul dintre aceste lucruri nu funcţionează, nu putem avea performanţă. Nu este în regulă ca atunci când lucrurile nu merg, soluţiile de ieşire din impas să vină doar din partea unei singure persoane care face un pas în faţă. Dacă pasul în faţă este făcut zilnic de acelaşi angajat, fără să fie urmat şi de paşii în faţă ai celorlalţi, nu este în regulă. (...) Cred că motivezi echipele arătându-le binele, ştiind să livrezi un mesaj, pentru fiecare angajat sau jucător în parte", a punctat Virgil Stănescu.

• Pasiunea - unul dintre elementele esenţiale pentru atingerea performanţei

Pasiunea pentru ceea ce faci ar trebui să fie un element important în activitatea fiecăruia dintre noi au susţinut ceilalţi participanţi la dezbaterea de la finalul săptămânii trecute.

"Antreprenoriatul sau business-ul pe care îl facem este, cumva, tot o joacă. În funcţie de ceea ce ni se întâmplă şi care sunt oportunităţile cu care ne confruntăm şi care este terenul pe care jucăm, putem să pierdem sau putem să câştigăm. Faptul că astăzi suntem aici înseamnă că, la final, suntem câştigători. În anumite etape din război s-a întâmplat să şi pierdem. De exemplu, noi avem 20 de unităţi, dar ca să ajungem la acest număr pe felia noastră antreprenorială am închis alte 28 de unităţi. Am avut şi înfrângeri pe parcurs, am experimentat, dar cred că cel mai dificil este momentul când repeţi o anumită greşeală pe care ai făcut-o. Ceea ce facem noi este să construim un sistem prin care numărul de înfrângeri să fie din ce în ce mai mic raportat la succesul total. (...) Cred că antreprenoriatul este un joc, dar nivelul de responsabilitate este altul şi depinde şi de mărimea terenului pe care joci. Dacă ai pasiune, te bucuri de ceea ce faci. Cei care petrec foarte mult într-o carieră sau într-o anumită industrie fac asta pentru că le place ceea ce fac. Astăzi sunt atât de multe oportunităţi încât imediat poţi să îţi schimbi locul de muncă sau să derulezi o altă afacere. Dacă în fiecare dimineaţă vii cu plăcere, să te bucuri, să te joci, îţi face plăcere să te vezi cu echipa, să faci un pas înainte pentru atingerea obiectivului, totul este un joc", a declarat Daniel Mischie, CEO al CityGrill Group.

Domnia sa a precizat că mediul antreprenorial din ţara noastră a traversat o perioadă în care lucrurile erau foarte bine aşezate, "în care ştiam foarte clar ce să facem, cum să facem, ştiam cât e creşterea, cât va fi profitul", dar că în ultimii doi ani lucrurile s-au schimbat.

"De exemplu nu mai ştim dacă în ianuarie vom merge la schi, faţă de anii anteriori pandemiei când ne luam bilete la schi cu un an înainte şi ştiai foarte clar când vei merge la aeroport. Acum nu mai ştim, nu mai suntem siguri de lucrurile astea. Dar această impredictibilitate dă şi frumuseţea jocului, pentru că în momentul în care joci pe un teren în care factorii externi pot să influenţeze rezultatul, dar la final tu ieşi câştigător, victoria este mult mai frumoasă", a spus Daniel Mischie.

• Daniel Mischie: "Practic, după pandemie, am devenit nişte companii de resurse umane"

El a mai afirmat că în pandemie şi post-pandemie companiile din ţara noastră au trecut de la un management al performanţei la un management al fericirii.

"Practic, după pandemie, am devenit nişte companii de resurse umane. Noi nu mai suntem o companie de restaurante, deoarece grija mea principală nu mai este ca aprovizionarea să fie în regulă, să am materii prime, să fie mâncarea bună, ci am grijă să vând o experienţă, iar ca să o vând trebuie să am grijă cumva de resursa umană. Şi atunci putem spune că suntem o companie de resurse umane, pentru că trebuie să mă asigur că echipa cu care lucrez are la dispoziţie tot ceea ce îi trebuie şi este în modul potrivit în aşa fel încât experienţa pe care o întâlniţi în restaurante să fie cea pe care o doriţi. Mă uit foarte puţin la produsul final şi mă uit foarte mult la atmosfera de grup", a spus Daniel Mischie.

Michael Schroeder, fondator al companiei Linarson Coaching and Personal Development, a reiterat şi el necesitate desfăşurării activităţii cu pasiune.

"Tot ceea ce facem este un joc, dar nu înseamnă că nu este serios. BNR este un joc care are nişte elemente esenţiale, retailul este un alt joc, cu un alt ritm, cu o altă definiţie, cu o altă performanţă. Ceea ce este esenţial, este pasiunea. (...) Când vorbim despre pasiune, înseamnă că vorbim despre propria personalitate, despre eul interior. Când ai pasiune, performanţa nu contează, vine automat. Un sondaj Gallup spune că 21% dintre angajaţi sunt activi în muncă. Ce facem cu restul de 79% care sunt pasivi sau activi în aşteptare că poate se întâmplă ceva? Aceasta este cea mai mare provocare în acest moment pentru manageri şi pentru liderii de echipă: ce să facă în privinţa acestui lucru. (...) Pasiunea este ceva foarte preţios şi trebuie să fim atenţi să nu o pierdem. Este clar că în momentul în care intri în jocul corporate, nu putem să spunem că totul este acolo pasiune, ci este ceva foarte personal, dar din când în când trebuie să joci, să te adaptezi; intervin şi mişcări politice şi nu poţi să spui că sunt nişte prostii, ci trebuie să pregăteşti deciziile, să găseşti oamenii care să le implementeze. Obiectivul final trebuie să fie succesul. Cum faci acest lucru, care este calea pe care o urmezi - la stânga sau la dreapta -, asta este o chestie personală. Acesta este de fapt jocul: cum facem", a spus Michael Schroeder.

• Victor Andrei: "Rezilienţa este ceea ce diferenţiază învingătorii de învinşii temporari sau definitivi"

În ceea ce priveşte performanţa, pentru atingerea acesteia ar fi nevoie ca fiecare angajat să aibă propriile criterii de performanţă care să fie înntr-un echilibru cu viaţa sa personală, a afirmat Victor Andrei, director operaţiuni de piaţă în cadrul BNR.

"Din experienţa mea profesională, cred că cel mai important este ca lumea să vină cu pasiune la muncă şi să fie fericită. Există studii care demonstrează clar că angajaţii au un randament mai mare în activitate atunci când vin cu plăcere la lucru şi când au un echilibru în viaţa personală. (...) Împreună cu colegii mei de echipă încercăm să învăţăm fiecare din greşelile noastre, încerc să îi scot din zona lor de confort cât mai des - chiar dacă la prima vedere pare o înfrângere, dar pe termen lung se dovedeşte că e un atu în plus care ne pregăteşte şi pentru eventualele situaţii de incertitudine sau impredictibilitate, care acum sunt mult mai dese şi mult mai pregnante. Poate că înregistrăm uneori multe înfrângeri, dar sunt înfrângeri de etapă, de meci, dar pe termen lung ele pregătesc echipa şi fiecare membru al ei ca să fie mai bun şi să dea ce e mai bun din el pentru a obţine performanţa dorită. Rezilienţa este ceea ce diferenţiază învingătorii de învinşii temporari sau definitivi. (...) Se poate face performanţă de acasă, în funcţie de tipul de activitate, mai ales în domeniile în care nu este necesară interacţiunea fizică", a mai spus Victor Andrei.

În schimb, Andreea Mihnea, Chief People Officer în cadrul First Bank, a arătat că performanţa ar trebui să se găsească într-un business plan făcut pentru o perioadă mai lungă sau mai scurtă.

"Pe de altă parte într-o organizaţie sunt multe perspective, multe unghiuri, culturi, subculturi care pot fi divergente în mod aparent - de exemplu, poţi să pierzi meciul, dar să câştigi foarte mult din trainingul oamenilor şi să înveţi foarte mult dintr-o pierdere temporară, care la un anumit nivel poate fi catalogată drept o oportunitate de învăţare câştigată. (...) Antrenamentele sunt esenţiale şi de aceea modelele acestea 70-20-10 de dezvoltare, în care 70 este on the job, 20 este prin traininguri importante şi 10% prin aplicare, se tot schimbă, dar este important pentru un manager să lase loc pentru antrenament, în spaţiul de muncă. De aceea workjoburile de leadership sunt importante, pentru a găsi siguranţa de echipă pentru a face faţă competiţiei", a spus Andreea Mihnea.

Ea a menţionat că, în acest moment companiile au redefinit lucrătorul, care nu mai este privit ca o comoditate, ca un lucru dispensabil aşa cum era privit înainte de pandemie.

"Dorim să aducem la birou omul, aşa cum este el, în integralitatea lui, cu toate trăirile şi problemele lui, pentru că este nevoie să ia decizii şi trebuie să gestionăm această situaţie. Dacă angajatul lucrează de acasă, trebuie să avem mecanisme prin care să ne asigurăm că este realizată valoarea adăugată pe care o dorim", a concluzionat Andreea Mihnea.