STUDIU EY: Companiile în care directorul financiar şi cel de resurse umane colaborează sunt mai profitabile

Colaborarea mai intensă dintre directorii financiari (CFO) şi cei de resurse umane (CHRO) determină o creştere a performanţei de afaceri, se arată în studiul global EY - Partnering for performance, trimis astăzi redacţiei.

Companiile unde colaborarea dintre cei doi a devenit mult mai strânsă în ultimii trei ani au raportat un nivel mai ridicat al profitabilităţii măsurată ca EBITDA, precum şi o îmbunătăţire semnificativă a indicatorilor privind capitalul uman, incluzând gradul de implicare al angajaţilor şi nivelul productivităţii.

Studiul EY, ajuns la a doua ediţie, are la bază un sondaj derulat în rândurile a 550 de directori financiari şi directori de resurse umane la nivel global.

Rezultatele arată faptul că 41% dintre companiile în care CFO-ul şi CHRO-ul colaborează strâns au înregistrat o creştere a EBITDA de peste 10%, faţă de doar 14% dintre companiile mai puţin colaborative la acest nivel. Mai mult, 44% dintre companiile foarte performante au înregistrat o îmbunătăţire semnificativă a gradului de implicare a angajaţilor,faţă de 9% dintre celelalte companii. În plus, 43% dintre companiile în care cei doi directori conlucrează îndeaproape au consemnat o creştere semnificativă a productivităţii forţei de muncă, faţă de 10% dintre companiile care nu excelează din punctul de vedere al colaborării dintre cele două funcţii.

Având în vedere micşorarea hiatului dintre departamentul financiar şi cel de resurse umane, studiul EY a identificat patru factori-cheie care au dus la o colaborare mai strânsă între cele două funcţii de top management în ultimii trei ani.

Primul dintre ei este acela al împuţinării angajaţilor talentaţi şi al scumpirii forţei de muncă. Companiile au nevoie de o mai bună înţelegere a relaţiei dintre cost şi performanţă, mai ales în contextul în care atât organizaţiile din pieţele mature, cât şi cele din pieţele în creştere rapidă se străduiesc să identifice, să angajeze şi să dezvolte talente de top. Această provocare, combinată cu creşterea rapidă a costurilor cu forţa de muncă, duce la rate mari de pierdere a angajaţilor care pot ameninţa viabilitatea investiţiilor strategice. "Este imperativ ca organizaţiile să adopte o abordare mai inteligentă a costurilor managementului capitalul uman", se mai arată în comunicat.

Al doilea factor este importanţa crescândă a resurselor în ierarhia corporativă. Pentru că poziţia de resurse umane a fost în mod tradiţional o funcţie auxiliară, aceasta a fost de prea multe ori înlăturată din activitatea strategică de luare a deciziilor de business. Această situaţie se schimbă, însă, pe măsură ce rolul acestei funcţii creşte în ierarhia corporativă, companiile recunosc necesitatea unei alinieri mai strânse între strategia corporativă şi strategia capitalului uman.

Totodată, companiile sunt nevoite să schimbe rapid direcţia şi să dezvolte noi produse şi servicii. Schimbarea rapidă a mediului de afaceri global obligă fiecare companie să-şi adapteze continuu strategia şi să dezvolte produse şi servicii noi pentru a rămâne competitivă. Prin implicarea atât a directorului financiar, cât şi a directorului de resurse umane în procesul de luare a deciziilor strategice, companiile se pot asigura că sunt luate în considerare atât impactul financiar cât şi cel asupra capitalului uman.

Nu în ultimul rând, multe organizaţii îşi modifică modelele de business. Firmele continuă să-şi redefinească funcţiile-cheie de afaceri, inclusiv finanţe, resurse umane şi IT. Procesul de eficientizare, standardizare şi de scală cu scopul de a-şi îmbunătăţi furnizarea de servicii şi de a creşte profitabilitatea este permanent. Companiile îşi gestionează aceste probleme extrem de complexe în timp ce evaluează dezavantajele şi beneficiile operaţiunilor de onshore şi offshore şi îşi adaptează modele actuale pentru a profita de noi oportunităţi geografice de creştere.

"Pentru a realiza acest lucru, companiile vor fi nevoite să se îndrepte spre un model global multifuncţional de servicii de business. Transformarea de la acest nivel are implicaţii semnificative atât la nivel financiar, cât şi al resurselor umane", transmit autorii studiului.

La companiile foarte performante (definite drept cele care au înregistrat o creştere de cel puţin 10% a EBITDA în ultimul an şi îmbunătăţiri semnificative de productivitate şi implicare a angajaţilor în ultimii trei ani), EY a identificat patru elemente definitorii.

Primul dintre ele este structura organizatorică şi modelul operaţional. Astfel, în medie, companiile performante investesc cu 50% mai mult timp în relaţia director financiar-director de resurse umane şi raportează o mai bună integrare între departamentele financiar şi cel de resurse umane de-a lungul proceselor, echipelor, tehnologiilor şi sistemelor.

În al doilea rând, se remarcă planificarea strategică şi procesul de luare a deciziilor. În întreprinderile foarte performante, directorul financiar aduce o contribuţie mai mare la planificarea strategică a forţei de muncă şi există o mai strânsă colaborare între departamentele financiare şi de resurse umane în această activitate. 58% din companiile de top evaluează ca "excelentă" colaborarea pe definirea strategiei de dezvoltare a companiei, comparativ cu 22% din companiile mai puţin performante. De asemenea, 37% dintre societăţile foarte competitive spun că este o relaţie mai degrabă orientată către viitor decât una care priveşte în urmă, comparativ cu 19% dintre celelalte.

Totodată, utilizarea instrumentelor de analiză este esenţială. Companiile foarte performante folosesc instrumente de analiză pentru a înţelege mai bine forţa de muncă, iar procesele decizionale sunt bazate pe analiza de date din resursele umane.

Nu în ultimul rând, în privinţa măsurării, întreprinderile competitive au o abordare mai riguroasă pentru a identifica şi a urmări indicatorii-cheie de resurse umane. Astfel, 49% dintre companiile cu performanţe ridicate consideră că folosesc excelent analiza datelor în procesul de îmbunătăţire a performanţelor resurselor umane (comparativ cu 16% din celelalte companii), iar 51% dintre companiile cu performanţe ridicate susţin că directorul lor financiar este puternic implicat în identificarea şi urmărirea indicatorilor de resurse umane (faţă de 10% dintre celelalte companii).

Claudia Sofianu, Human Capital Country Practice Leader, EY România, a comentat: "În ceea ce priveşte piaţa locală, moştenind responsabilităţile fostului < Departament de Salarizare > ce exista în mod tradiţional înainte de 1989, funcţia de HR s-a concentrat preponderent pe atribuţii administrative curente, ca de exemplu, salarizare, fişe de personal, comunicare internă, proceduri pentru angajaţi, şi, destul de recent, redactare/ implementare de politici de compensare şi beneficii. Situaţia economică din ultimii ani a determinat companiile să-şi ajusteze rapid strategiile de afaceripentru a putea supravieţui. În contextul acestor transformări, funcţia de HR trebuie să furnizeze soluţii eficiente care exced sferei de atribuţii tradiţionale, precum identificarea resurselor necesare pe o piaţă a forţei de muncă locale în scădere din punct de vedere cantitativ şi destul de limitată încă din punct de vedere al specializărilor acoperite şi optimizarea costurilor cu personalul existent. În consecinţă, restructurarea rolului şi a responsabilităţilor funcţiei de HR ca urmare a schimbării strategiei de afaceri generează crearea unui altfel de parteneriat de afaceri dezvoltat chiar în interiorul companiei, din ce în ce mai evident, cu Directorul Financiar".