STUDIU EY & OXFORD:  Factorul uman determinant pentru succesul transformării organizaţionale

Peste 50% dintre cele mai mari companii din lume (parte din top Forbes Global 2.000) au bugetat investiţii cu 20% mai mari pentru programe de transformare organizaţională în următorii trei ani şi 85% dintre lideri au trecut prin cel puţin două procese de transformare organizaţională în ultimii ani, arată rezultalele studiului Transformation Leadership: Humans@Center, derulat de EY în colaborare cu Universitatea Oxford - Saïd Business School, potrivit unui comunicat de presă remis Redacţiei.

"Gândindu-ne doar la schimbările alerte prin care am trecut în ultimii ani şi la planurile de viitor ale celor mai mari companii din lume, abilitatea de a se transforma cu succes se dovedeşte a fi esenţială pentru fiecare organizaţie şi o condiţie pentru durabilitate şi creştere. Pe de altă parte, conform studiului derulat de EY şi Universitatea Oxford, două treimi din executivii intervievaţi au declarat că au experimentat cel puţin o transformare organizaţională nereuşită, programul neatingându-şi obiectivele stabilite. Pare, aşadar, că ne confruntăm cu un paradox al transformării organizaţionale, în care schimbarea devine o nouă normalitate şi abilităţile organizaţionale în acest domeniu se dovedesc a fi esenţiale, în timp ce istoricul transformărilor anterioare nu asigură premise optimiste pentru viitor," menţionează Claudia Sofianu, Partener - People Advisory Services, EY România.

Conform studiului, soluţia pentru gestionarea acestui paradox al transformării organizaţionale constă în plasarea factorului uman în centrul proceselor ,într-o măsură mai mare decât până acum. Studiul relevă faptul că factorul uman este critic, deoarece angajaţii şi liderii din organizaţiile care trec prin transformări au de parcurs o adevărată călătorie cu o puternică valenţă emoţională în tot acest timp.

În mod obişnuit, la începutul unui proces de transformare, liderii şi angajaţii pornesc cu o stare emoţională pozitivă, caracterizată prin curiozitate, interes şi entuziasm.

În transformările reuşite, liderii investesc încă de la început timp şi efort pentru a asigura mecanismele de suport pentru angajaţi, atât la nivel raţional (de exemplu, stabilirea şi comunicarea procesului, a indicatorilor de succes, a resurselor necesare etc.), cât şi la nivel emoţional (de exemplu, prin formularea scopului şi implementarea unor mecanisme de gestionare a îngrijorărilor, întrebărilor angajaţilor). Pe măsură ce procesul de transformare progresează, deşi presiunea şi stresul cresc, acestea capătă valenţe motivatoare pentru angajaţi, susţin ritmul accelerat de învăţare şi de performanţă al oamenilor, pentru ca la final, transformarea să energizeze întreaga organizaţie. Iar acest deznodământ se datorează mecanismelor de suport raţional şi emoţional implementate în debutul transformării.

Într-o transformare nereuşită, procesul începe de la aceeaşi stare emoţională pozitivă. Din cauza investiţiei insuficiente în construirea mecanismelor raţionale şi emoţionale de suport pentru angajaţi, stresul şi presiunea inerente sunt potenţate de emoţii negative: nesiguranţă, impredictibilitate, nervozitate, copleşire. Astfel, liderii se detaşează de transformarea în curs, angajaţii îşi pierd încrederea în proces, iar transformarea nu îşi îndeplineşte obiectivele. Mai mult decât atât, o astfel de transformare are efecte pe termen lung: angajaţii asociază schimbările organizaţionale cu reducerea de personal, ameninţarea securităţii postului, astfel că schimbările viitoare sunt respinse.

Aşadar, modul în care organizaţiile acompaniază angajaţii în călătoria lor emoţională pe parcursul unui proces de transformare se dovedeşte esenţial pentru succesul acestuia. Mai mult decât atât, pornind de la răspunsurile participanţilor la studiu şi folosind modele avansate de analiză statistică, sunt evidenţiaţi 6 factori de succes în această acompaniere:

Inspiraţia pe care liderii o transmit angajaţilor cu privire la nevoia de transformare. În termeni practici, această inspiraţie este transmisă prin definirea şi formularea răspunsului la întrebarea "De ce este nevoie să (ne) schimbăm?". Cum este în natura noastră umană să ne conservăm confortul obişnuinţei, cantitatea efortului pe care oamenii îl vor depune în procesul de transformare este direct proporţională cu calitatea răspunsului la această întrebare. Astfel, devine esenţial ca răspunsul la această întrebare să fie clar, relevant deopotrivă pentru lideri şi angajaţi şi cât mai aliniat cu valorile organizaţiei şi cele individuale.

Grija, suportul emoţional pe parcursul transformării. În termeni practici, acestea sunt manifestate prin stabilirea şi comunicarea, în avans, a aşteptărilor de la fiecare lider şi de la fiecare angajat în contextul transformării şi prin crearea unor mecanisme de comunicare prin care angajaţii şi liderii îşi pot exprima opiniile, îngrijorările, nevoile etc. (de exemplu, discuţii individuale sau discuţii la nivel de echipă moderate de specialişti).

Utilizarea tehnologiei pentru a asigura ritmul adecvat al transformării. Cu cât schimbarea durează mai mult sau ritmul devine mai lent, cu atât se pierd entuziasmul şi disponibilitatea angajaţilor pentru efort. Astfel, utilizarea tehnologiei devine o soluţie pentru a asigura parcurgerea etapelor transformării cu agilitate. În acelaşi timp, este important ca liderii organizaţionali să conştientizeze şi să gestioneze corespunzător provocările generate de tehnologie: impactul emoţional asupra angajaţilor (fiind de cele mai multe ori asociată cu reduceri de personal) şi nevoia de a investi în dezvoltarea abilităţilor necesare angajaţilor pentru a o utiliza.

Claritatea rolurilor, a responsabilităţilor şi a proceselor de lucru, precum şi modul în care acestea au fost definite, astfel încât să responsabilizeze angajaţii. Din punct de vedere practic, acest obiectiv poate fi îndeplinit prin implicarea activă a angajaţilor în designul noii realităţi.

Abilităţile liderilor organizaţiei de a lua decizii (inclusiv pe baza inputurilor membrilor echipei) şi de a-şi conduce echipele prin etapele şi componentele transformării. O companie, un departament, o echipă nu se pot schimba, dacă liderii lor nu sunt dispuşi să se schimbe. Mai mult, comportamentele care exprimă curaj şi disponibilitate de a lua decizii benefice pentru toţi, curiozitatea faţă de opiniile celor din jur (inclusiv ale angajaţilor noi) şi grija faţă de provocările prin care trec oamenii sunt specifice liderilor care au avut performanţe bune în procesele de transformare.

Cultura organizaţională bazată pe colaborare, pe încurajarea ideilor noi şi pe noi paradigme şi moduri de lucru. Colaborarea asigură suportul emoţional necesar pentru perioade dificile, iar într-un context de transformare organizaţională, aceasta dobândeşte două valenţe: colaborarea dintre angajaţi şi organizaţie, în ansamblu (asigurată prin consultarea sau, acolo unde este posibil, responsabilizarea oamenilor privind re-designul propriei munci) şi colaborarea între echipe (asigurată prin implicarea mai multor echipe în designul soluţiilor vizate de transformare).

Factorii de succes ai unei transformări organizaţionale pun, aşadar, în centrul lor factorul uman, dintr-o perspectivă raţională (de exemplu, utilizarea tehnologiei sau claritatea rolurilor) sau dintr-o perspectivă emoţională (de exemplu, grija/ suportul emoţional, inspiraţia transmisă de lideri), se mai arată în comunicat.

"Este esenţial ca fiecare proces de transformare - indiferent de scop şi specific să aibă în centrul său angajatul, pe lângă componenta tehnică - ce anume se schimbă şi cum. Din experienţa noastră practică în proiecte ample de transformare organizaţională, acest lucru presupune o schimbare esenţială a modului în care organizaţiile obişnuiau să se schimbe, începând şi învăţând, în primul rând, să se raporteze la oameni nu ca la un "stream" al planului de proiect, ci ca la punctul focal al transformării vizate. Iar aceasta pentru că oamenii, angajaţii, sunt cei de la care compania aşteaptă adoptarea rezultatului oricărei transformări organizaţionale", menţionează Nicoleta Dumitru, Manager Senior People Advisory Services - EY România.