EY:  Băncile, nevoite să facă schimbări semnificative ca să revină la profitabilitate de două cifre

Băncile de investiţii vor fi nevoite să treacă prin schimbări semnificative ca să revină la o profitabilitate moderată de două cifre şi să anuleze impactul costurilor mari, al eşecurilor din zona de control şi al intensificării concurenţei, se arată în raportul EY - Transforming Investment Banks 2015 - care analizează modul în care băncile de investiţii îşi pot reconstrui modelele de afaceri.

Acelaşi lucru se aplică şi băncilor universale, luând în considerare gama complexă de provocări cu care acestea se confruntă acum: de la probleme legate de eficienţă şi productivitate, profitabilitate scăzută, costuri în creştere, venituri în stagnare, până la o adevărată criză culturală şi de încredere.

"Băncile s-au aflat în ultimii ani într-un mod de operare de tipul protejare-supravieţuire, efectuând schimbări incrementale pentru a rezolva chestiuni legate de profitabilitate, productivitate, cultură, control şi încredere. Astfel de reforme minore au dus la rezultate nesemnificative în termeni de reconstruire a întregii industrii şi doar o abordare cuprinzătoare, de natură transformaţională va ajuta băncile să revină la starea de prosperitate", spune Aurelia Costache, Financial Services Advisory Leader, EY România.

Băncile vor reuşi să progreseze pe termen lung nu doar prin simpla reacţie la presiunile pieţei, ci mai degrabă prin adaptarea la acestea, luând în considerare şi evoluţiile viitoare. Industria ar trebui să fie în stare să atingă rate sustenabile de profitabilitate de 12-15%, însă atingerea unui asemenea nivel va necesita o concentrare permanentă asupra transformării modelelor operaţionale şi de afaceri existente.

Studiul EY indică patru mari zone de optimizare asupra cărora băncile trebuie să se concentreze: liniile de afaceri, activele, costurile şi externalizarea de servicii.

Simplificarea afacerii pe scară largă va permite creşteri ale performanţelor şi optimizări ale liniilor de afaceri. În prezent, multe bănci au efectuat deja paşi semnificativi în sensul simplificării afacerii lor prin echilibrarea atenţiei acordate portofoliilor şi liniilor de afaceri secundare sau celor cu rezultate slabe.

Optimizarea şi mai bună a activelor ponderate cu riscul, revizuirea sistemelor colaterale şi a capabilităţilor proceselor, precum şi examinarea atentă a serviciilor colaterale oferite de terţi vor declanşa o intensificare a optimizării activelor. De asemenea, prin revizuirea şi remodelarea proceselor cheie din cadrul organizaţiei, băncile pot obţine optimizarea costurilor. Mai mult, prin revizuirea opţiunilor existente de externalizare de activităţi şi stabilirea unui echilibru între controlul costurilor şi eficienţa operaţională, băncile vor fi capabile să-şi optimizeze procesele de externalizare către terţi.

Analiza EY demonstrează că o zonă de control deficitară şi comportamentele angajaţilor nealiniate la imperativul furnizării de valoare către clienţi şi acţionari s-au dovedit costisitoare atât pentru băncile de investiţii, cât şi pentru cele universale. Mai mult, ambele tipuri de instituţii se străduiesc să atragă talente de top în cadrul organizaţiilor lor.

Studiul arată că băncile trebuie să acorde o atenţie mai mare elementelor care determină comportamentele, să înţeleagă practicile deficitare şi să se concentreze pe probleme specifice ca să genereze transformarea culturală, un element critic în recâştigarea încrederii acţionarilor.

În primul rând, schimbarea cu adevărat transformaţională trebuie fundamentată pe sistemele de remunerare şi stimulare a angajaţilor - element central al formării comportamentale. Mai mult, studiile arată că actualele structuri de stimulente nu impulsionează eficient performanţele, deoarece plata "pay per head" nu este corelată cu productivitatea angajatului. În al doilea rând, echipele manageriale trebuie să conducă prin puterea exemplului şi să alinieze comportamentele angajaţilor şi interesele clienţilor şi acţionarilor. În al treilea rând, băncile trebuie să-şi reformeze practicile de angajare şi să înfiinţeze programe interne de comunicare şi instruire robuste pentru întărirea culturii companiei şi a comportamentelor dorite.

Studiul EY indică faptul că percepţia conform căreia băncile nu lucrează în interesul clientului lor a avut un impact negativ asupra acestui gen de afacere, în general, şi asupra gradului de încredere.

Provocarea pentru bănci constă în faptul că modelele lor tradiţionale de operare, cu active structurate pe verticală şi cu linii de suport pe orizontală - şi-au pierdut relevanţa. Acesta este un model care reflectă prioritatea acordată produselor. Pe măsură ce intrăm într-o epocă în care serviciile acordate clientului şi nevoile acestuia reprezintă priorităţile de top, modelele de afaceri ale băncilor care deservesc mai degrabă nevoile interne decât pe acelea ale clienţilor nu-şi mai au locul, dacă băncile vor să supravieţuiască.

Provocarea esenţială, atât pentru băncile de investiţii, cât şi pentru cele universale, este în prezent capacitatea de a se schimba dintr-o bancă axată pe produse, într-una axată pe client, cu menţinerea intactă a abilităţii sale de inovare. Pentru a răspunde la această provocare, băncile trebuie mai întâi să-şi identifice clienţii esenţiali şi nevoile acestora, să-şi îmbunătăţească sistemele de monitorizare a satisfacţiei clienţilor şi să întărească experienţa clienţilor prin crearea unor birouri de tip "single-shop". Într-o eră în care loialitatea clienţilor este mai scăzută, băncile vor putea să construiască o relaţie de durată cu clienţii profitabili doar printr-o bună înţelegere a profilului lor şi prin crearea unor oferte bazate pe o experienţă de consum îmbunătăţită.

Concluzia noastră, bazată pe mai multe studii, arată că acele bănci care reuşesc să îşi transforme modelele de afaceri dinspre exterior spre interior vor fi cele care vor ajunge cu adevărat inovatoare şi axate pe client.

Conform studiului, în prezent, o zonă semnificativă a costurilor unei bănci este reprezentată de cheltuielile cu personalul. În viitor, cu excepţia unui număr restrâns din acest personal, tehnologia va fi cea care va deveni principalul diferenţiator, pe măsură ce costul de deservire, viteza de execuţie şi calitatea serviciului prestat vor distinge băncile de top de celelalte. În orice caz, tranziţia către afaceri conduse de tehnologie nu va fi uşoară, iar bugetele vor fi exploatate la limită. Prin digitalizare, prin eficienţa crescută a modelului de operare şi îmbunătăţirea lanţului de aprovizionare băncile pot elimina şi alte costuri pentru a reinvesti în tehnologie.

Mai mult de atât, studiul arată că băncile vor avea nevoie să investească în noi sisteme colaterale şi de capital, precum şi în soluţii centrate pe client, crescând în paralel investiţiile în îmbunătăţirea utilizării datelor, ceea ce le va permite să obţină o înţelegere mai bună a eficienţei proceselor şi a comportamentului clienţilor.

"Creşterea nivelului calităţii datelor nu numai că va duce la îmbunătăţirea gestiunii riscurilor şi a nivelului de conformitate cu reglementările, dar va deveni o componentă cheie a succesului băncii în viitor. Cei care vor investi în calitatea datelor vor reduce costurile, îşi vor deservi mai bine clienţii şi, în cele din urmă, vor fi mai bine poziţionaţi pentru a trece de la o agendă bazată pe remedieri de situaţii la o agendă bazată pe creşteri profitabile", spune Aurelia Costache, Financial Services Advisory Leader, EY România.

De asemenea, băncile vor trebui să investească în sisteme de monitorizare internă - de urmărire a activităţilor personalului, a sistemelor de comunicaţii - pentru detecta indicii legate de încălcări ale conduitei şi ale sistemelor de securitate - scopul fiind acela al combaterii ameninţărilor cibernetice şi a infracţionalităţii financiare. Vor exista, de asemenea, oportunităţi de utilizare a mediilor sociale şi tehnologiilor mobile pentru îmbunătăţirea de ansamblu a performanţelor organizaţiei.